P.S.: «Echte» Arbeit?

Kulturentwicklung und Leadership werden nicht oft in einem Atemzug mit IT-Systemen genannt. Der Bremer Professor Peter Kruse steigert mit computergestützten Werkzeugen die kollektive Intelligenz von Organisationen und beschleunigt Veränderungsprozesse.

Heute haben sich Gesellschaften und Unternehmungen vielen Herausforderungen zu stellen wie dem ständigen und schnellen Wandel oder der demografischen Entwicklung zu stellen. Stephan Kunz, Manager People Development&Integration bei IBM,  ist sich aber sicher: Alle – die Unternehmen und ihr HRM, die Mitarbeiter und die geeigneten IT-Werkzeuge – können beitragen, den Wandel zu managen und einen Lernprozess zu initiieren.

Informationstechnologie im HR ist zu beidem herangewachsen: einem unentbehrlichen Fundament täglicher Arbeit und gleichzeitig zum Enabler für strategisch-steuernde Aufgabenbereiche. Aber noch immer ist die HR-IT nicht in jedem Unternehmen vollends angekommen. Indes helfen neue webbasierte Services bei Recruiting und Kommunikation und Software der Business Intelligence bei der Optimierung von Geschäftsprozessen.

Beim Einsatz von IT-Systemen in Führungsprozessen wird häufig zu wenig weit oder falsch gedacht. IT-Systeme bieten komfortable Eingabemöglichkeiten, kontrollieren Vorgänge und steuern Prozesse, so die weitverbreitete Ansicht über die Vorteile. Doch gerade diese Auffassung führt zu gravierenden Fehleinsätzen von IT in Führungsprozessen. Richtig eingesetzt, kann ein elektronisches System tatsächlichen Mehrwert für Führungsprozesse bieten.

Fast kein Fachbereich ist im Unternehmen so stark vernetzt, hat so viele Stakeholder wie das HRM. In dieser Tatsache liegt aus Sicht der HR-IT oft ein strategisches Alleinstellungsmerkmal für das HRM brach:  Wegen der abteilungs- und prozessübergreifenden Verwendung von Personaldaten in allen Bereichen des Unternehmens haben gerade HR-IT-Systeme das Potenzial, als zentrales Rückgrat 
für Betriebsdaten zu dienen. Ein solches 
System wird allerdings kaum ohne eine vom Fachbereich proaktiv geführte HR-IT-Roadmap entstehen.

Talent Management ist im HRM ein strategischer Schlüsselbereich für den Einsatz von Informationstechnologie. Was ist bei der Auswahl und der Einführung solcher Systeme zu beachten? Wo liegen ihre Stärken und Schwächen? HR Today sprach mit Caroline Schmid von den 
Basler Versicherungen, Olivier Kähr von 
Swisscom und Claudia Schweyher von StepsStone Solutions.

Im «War for Talents» setzen Unternehmen vermehrt auf Unterstützung durch IT-
Systeme. Falsche Erwartungen im Management und die Bereitschaft, Versprechungen von Anbietern allzu leicht zu vertrauen, resultieren oft in unangenehmen Überraschungen. Die Praxis zeigt: Weniger ist mehr.

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind.

Immer mehr verlagert sich das Stelleninsertions-Business ins Internet. Praktische IT-Werkzeuge, wie das eDispositions-Tool von Prospective Media Services, nehmen beim Publizieren von Stelleninseraten in Print und online viel Arbeit ab. Der Schweizer Branchenpionier bietet gar Schnittstellen in weitere Publikationskanäle, mit entsprechenden Auswertungen und Services obendrein. Kein Wunder, boomt das Geschäft, freut sich Prospective-Geschäftsführer Matthias Mäder.

Bei 2000 Unternehmen in der Schweiz klopfte die Universität Bern an, um Angaben zur Nutzung und zum Nutzen klassischer und Neuer Medien im HRM zu erhalten. Herausbefinden wollten die Forscher auch, wie breit HR-Portale und Self-Service-Systeme eingesetzt werden.