HR Today 9/2016: Organisationsentwicklung

Die Selbermacher

Fluid ist sie, die neue Organisationsform, die sich Holacracy nennt und ohne zentrale Steuerung auskommt. Was wie ein gewagtes Experiment klingt, stösst in der Praxis selbst bei gestandenen KMU zunehmend auf Interesse. Drei Holacracy-Pioniere geben Einblick.

Wer ein Organisationsmodell wie Holacracy als Organisationsform implementiert, stellt viele Selbstverständlichkeiten infrage. So mutieren Chefs und Chefinnen zu gleichgestellten Kollegen, welche dieselbe Entscheidungskompetenz haben.

Wo niemand höhergestellt ist, kann auch niemand befördert werden: Stattdessen sind es die Kollegen, die sich gegenseitiges Feedback zu ihren Leistungen geben. Wo vormals Personalentwickler Programme für Talente ausarbeiteten, suchen sich Mitarbeitende ihre Herausforderungen nun selbst, indem sie eine andere Rolle einnehmen. Fachabteilungen lösen sich in kleinere und grössere thematische Kreise auf, die durch «Kreisvertreter» miteinander verlinkt sind. Auch von Teams ist nicht mehr die Rede: Je nach Rolle, welche die Mitarbeitenden gerade innehaben, engagieren sie sich in anderen Kreisen. Mit jedem Rollentausch verändert sich aber auch deren Zusammensetzung.

Was chaotisch erscheint, ist in den Hola­cracy-Spielregeln detailliert abgebildet: von der Art und Weise, wie Sitzungen durchgeführt werden, bis hin zum «Rollenkonfliktmanagement».

Überholte Eltern-Kind-Strukturen

Trotz dieser durchdachten Strukturen erscheint es als Abenteuer, sich auf ein solches Organisa­tionsmodell einzulassen. Xpreneurs, eine Unternehmensberatung mit Sitz in Basel, implementierte Holacracy erst, nachdem das Jungunternehmen mit seiner wenig geregelten Organisationsform nicht weiter kam und sich abzeichnete, «dass auch in einem dynamischen Start-up nicht alle alles machen können», erinnert sich Patrick Scheuerer, Organisationsentwickler und Mitbegründer des Jungunternehmens, an die Ausgangslage zurück. «Mit der Zeit standen viele implizite Erwartungen im Raum, die zu Reibung und Verwirrung führten und Missverständnisse verursachten.» Dass das Start-up nicht wieder auf althergebrachte Strukturen einschwenkte, hat ideologische Gründe: «Hierarchien begünstigen Eltern-Kind-Strukturen», erläutert Scheuerer. Das führe dazu, dass sich Mitarbeitende oft machtlos fühlten, sich passiv verhielten und in einer Opferrolle verharrten und Vorgesetzte Mitarbeitende eher wie Kleinkinder behandelten. Das passte nicht zum Weltbild der Xpreneurs-Gründer: «Wir wollten von Anfang an ein Labor schaffen, um neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben.»

Sandwichpositionen entschärfen

Den Sprung in die Selbstorganisation nach dem Holacracy-Prinzip schafften die Gründer von Financefox, einer Versicherungsberatungs-Plattform, gleich beim Start des Unternehmens. Zuvor hatten Amir Suissa, Julian Teicke und Dario Faszlic 2010 die Shopping-Plattform Deindeal ins Leben gerufen, die von Beginn weg rasant wuchs und zuletzt einen Umsatz von 80 Millionen Euro erzielte. Bei ihrem zweiten Start-up nutzten die Financefox-Gründer den Erfahrungsschatz, den sie beim Aufbau von Deindeal gewonnen hatten und verzichteten von Anfang an auf Hierarchien und funktional unterteilte Bereiche: «Wir wollten den Mitarbeitenden Freiräume gewähren und ihre Eigeninitiative fördern», erklärt Michael John, CEO von Financefox Schweiz. Manager sollten sich zudem «nicht zwischen den gegensätzlichen Ansprüchen der Mitarbeitenden und den Erwartungen von oben» in Sandwich-Positionen zerrissen fühlen.

Holacracy

(Kompositum nach altgriechisch holos‚ vollständig, sowie englisch -cracy, deutsch -kratie‚ Herrschaft)

Holacracy ist eine Organisationsmethode, die der Amerikaner Brian J. Robertson entwickelt hat, als er in seinem eigenen Softwareunternehmen mit neuen Managementmethoden experimentierte. Robertson erschuf mit Holacracy eine Methode, um Entscheidungsfindungen durch alle Ebenen hindurch transparent zu gestalten und alle Mitarbeitenden partizipativ zu beteiligen. Die Einführung von Holacracy bringt es mit sich, dass Hierarchien und damit Titel und andere Formen von Statussymbolen verschwinden, Fachabteilungen aufgelöst und in Rollenbeschreibungen gebündelten Aufgaben auf verschiedene Personen verteilt werden. Unternehmen, die Holacracy anwenden (bekanntestes Beispiel ist die Online-Schuhhandel-Plattform Zappos), organisieren sich im Gegensatz zum hierarchischen Pyramidenmodell in Kreisen, die bestimmte Projekte, Abteilungen oder Geschäftsgebiete repräsentieren. Grosse Kreise sind mit kleineren Kreisen und kleinere mit grösseren über sogenannte «Links» verbunden – repräsentiert durch Personen, die an den Sitzungen beider Kreise teilnehmen und für Informationsaustausch sorgen. Bei Hola­cracy hat jeder Mitarbeitende mehrere Rollen gleichzeitig inne, etwa als Eventorganisator oder Trainer. Diese Rollen sind wiederum grösseren thematischen Kreisen zugeordnet wie etwa der Kommunikation. Nebst den Kreisen, den Links und den Rollen ist auch die «Holacracy Constitution» ein Merkmal des Systems. Sie regelt, wie Unternehmensführung entstehen kann und verändert werden darf.

Buchtipp

Brian J. Robertson: Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. 2016, 206 Seiten, Verlag Vahlen. www.holacracy.org

Machtgehabe rasch korrigieren

Nicht nur Start-ups, auch traditionsreiche mittelständische Firmen wie die Berner Stämpfli Gruppe, zu der die bekannte Stämpfli-Druckerei gehört, liebäugeln mit dem holokratischen Modell. «Kein Mensch ist wertvoller als ein anderer», erläutert Peter Stämpfli, Verwaltungsratspräsident der Stämpfli Gruppe, seine Unternehmensphilosophie. Zwar seien die Mitarbeitenden heute noch durch zwei Hierarchiestufen von der Geschäftsleitung getrennt, die Hierarchie bestehe aber eher nur auf dem Papier und werde so nicht gelebt. Machtgehabe werde rasch korrigiert. Künftig möchte Stämpfli sein Unternehmen noch stärker selbstorganisiert ausrichten, allenfalls nach Holacracy-Prinzipien.

«Es geht darum, Macht besser zu verteilen und zu bestimmen, wer abschliessend Entscheide fällen kann.» Ein nicht ganz uneigennütziges Vorgehen, denn die Hierarchie bei der Stämpfli Gruppe erwies sich zunehmend als schwerfällig: «Die Teamleiter haben oft zu viel auf dem Buckel», meint Stämpfli. Der mit der Überlastung einhergehende Entscheidungsstau führte zu einem «Flaschenhals»: Verzögerung bei der Umsetzung von Projekten waren die Folge. Nun sollen die Mitarbeitenden in ihrem Fachbereich selbständiger entscheiden und damit das Umsetzungstempo im Betrieb erhöhen.

Während Financefox und Xpreneurs Holacracy vor über einem Jahr in ihren Unternehmen verankert haben, ist die Stämpfli Gruppe noch nicht ganz so weit: «Wir stehen kurz davor zu entscheiden, in welche Richtung wir unsere Organisation weiterentwickeln wollen.» Die neue Organisationsform solle zuerst in einem Teilbereich eingeführt und dann «sehr rasch auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt werden».

Altes Denken verlernen

Mit einer neuen Organisationsform allein ist es noch nicht getan. Das alte Denken muss verlernt werden. Das ist auch bei Financefox so: «Es zeigt sich immer wieder, dass erfahrene Führungskräfte sich damit schwertun, in Rollen zu denken und zu differenzieren, wofür sie verantwortlich sind und wofür nicht», sagt Michael John. Zudem bereite es ihnen häufig Mühe, ihre Erwartungen deutlich zu äussern. Sie zeigten sich dann oft irritiert, wenn diese nicht erfüllt würden. «Da ist ein Umdenken angesagt.»

Für Patrick Scheuerer zeigen sich die alten Denkmuster vor allem in der Neigung, Konsens zu finden oder wenn einzelne Mitarbeitende Meetings «monopolisieren» und sich in den Vordergrund stellen. Auch bei der Stämpfli Gruppe setzt man sich mit veralteten Denkhaltungen auseinander, obwohl Peter Stämpfli seinen Mitarbeitenden viel zutraut: «Sie sind erwachsene Menschen. In ihrem Privatleben fällen unsere Mitarbeitenden täglich weitgehende Entscheidungen. Warum sollten sie das bei uns im Unternehmen nicht tun?» Etwas eigenständig zu verändern, trauen sich aber viele nicht. «Es kommen häufig Rückfragen», sagt Stämpfli. «Die Mitarbeitenden sehen zwar, was zu verändern wäre, tun es aber nicht, sondern warten darauf, das jemand anders entscheidet.» Die Hierarchie sei eben immer noch in den Köpfen. «Aber was kann denn schon schiefgehen?» Nichts sei in Stein gemeisselt: Entscheidungen könnten, wenn sie das Unternehmen gefährden, überdacht und gegebenenfalls wieder rückgängig gemacht werden. Die Bremswirkung, die ein unnötiges Zögern verursache, bringe der Organisation jedenfalls nichts.

Sich auf das Holacracy-Modell einzulassen, bedeutet auch, sich von liebgewonnenen Funktionen und Titeln wie etwa «HR-Leiter» oder «Chief Human Resources Officer» zu lösen. «Menschenbezogene Aufgaben gibt es zwar auch in einem holokratischen System», führt Patrick Scheuerer aus. Nur seien diese dezentraler, weniger standardisiert und über mehrere Rollen verteilt. Bei Financefox sind HR-Aufgaben beispielsweise in einem Kreis organisiert, in dem klassische HR-Funktionen in Rollen wie der Rekrutierung, der HR-Administration oder der Kultur- und Organisationsentwicklung zusammengefasst sind.

Opferhaltung abbauen

Eine radikal neue Organisationsform erfordert auch neue Fähigkeiten: doch welche? «Mitarbeitende müssen das Selbstvertrauen entwickeln, neue Situationen erfolgreich zu meistern», meint etwa Peter Stämpfli. Dabei werde die Persönlichkeitsschulung wichtiger, denn Holacracy-Regeln wie der gegenseitige Umgang an Sitzungen müsse man lernen. «Nicht jeder muss ein Kreativer oder ein Macher sein», zerstreut Patrick Scheuerer die Befürchtung, dass Holacracy nicht für alle Mitarbeitenden geeignet sei. «Man muss für seine Rollen und sein Handeln jedoch Verantwortung übernehmen.» Holacracy mache es schwer, sich in eine Opferhaltung zu begeben, da jeder Mitarbeitende die Möglichkeit habe, Einfluss zu nehmen, Probleme zu lösen, Ideen einzubringen und diese umzusetzen.

Stärken fördern

«Wer strukturiert arbeitet, hat es mit Holacracy leichter», meint Michael John, basiere das Organisationsmodell doch auf einem umfangreichen Regelwerk, das im Alltag als Leitlinie dient. Auch wer seine Fähigkeiten und Neigungen gut kennt, profitiert von einem solchen System, denn «niemand kann einem anderen vorschreiben, welche Rolle er wahrzunehmen und wie er seine Arbeit zu verrichten hat», sagt Patrick Scheuerer. Damit können Mitarbeitende jene Rollen wählen, die ihnen tatsächlich liegen. Mit Peter Stämpfli findet sich ein grosser Fürsprecher dieser Stärkenförderung: «Es macht einfach keinen Sinn, auf den Schwächen eines Mitarbeitenden herumzureiten», sagt er. «Es kostet zu viel Ener­gie, Schwächen auszubügeln.» So hätten etwa manche Mitarbeitende ein Talent dafür, Arbeitszeugnisse zu schreiben, andere eben nicht. Das gelte es zu akzeptieren. Auch im Fall einer Kündigung lassen sich Rollen leicht auf neue Schultern verteilen, denn die Rolleninhaber unterliegen einer weitgehenden Dokumentationspflicht, hebt Michael John einen weiteren Vorzug dieses Systems hervor. Dadurch würde zudem sehr schnell klar, an welcher Stelle zusätzliche Kompetenzen gebraucht würden. Etwa dort, wo Koordinationsschwierigkeiten zwischen verschiedenen Mitarbeitenden aufträten.

Ob eine Organisation den Sprung in unbekannte Organisationsgewässer tatsächlich wagen soll, hängt gemäss Peter Stämpfli hauptsächlich davon ab, «ob Mitmenschen als Bedrohung oder als Gleichwertige» betrachtet würden. Ungeachtet dessen, ob sie Hilfsarbeiten ausführen oder Software programmieren.

Meet the Experts

Zusammen mit der Impact-Akademie führt HR Today im September erstmals einen für HR Today-Abonnenten kostenlosen «Meet the Experts» Anlass durch, wo Autoren, Interviewte und Leser mit­einander in Kontakt treten und das im vorliegenden Artikel behandelte Thema über Mittag vertiefen können.

Thema: Organisationsentwicklung
Datum: 27. September 2016
Zeit: 12.00 bis 14.00 Uhr
Ort: HWZ, Lagerstrasse 5, 8021 Zürich

www.impact-akademie.com/hrtoday

 

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Chefredaktorin, HR Today. cp@hrtoday.ch

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