Die ZKB setzt auf Dialogkultur

Lange Zeit galt die Arbeits- und Berufswelt der Banken als statisch und sehr hierarchisch. Mittlerweile ist der Wandel aber auch in der Branche angekommen – die Bedürfnisse der Generationen Y und Z, der Fachkräftemangel sowie die Digitalisierung sorgen dafür, dass Strukturen aufgebrochen und Beratungs- und Führungsverständnisse überarbeitet werden müssen.

Positiver Blick auf BGM

Mitarbeitende arbeiten nicht mehr an einem fixen Arbeitsplatz, sondern sind mobil unterwegs und arbeiten von zu Hause aus, beim Kunden oder irgendwo im Firmengebäude, Kunden können sich auch digital beraten lassen und der Führungsgrundsatz lautet nicht mehr Command and Control, sondern Coaching und Vertrauen. Auch das Führungsgremium der Zürcher Kantonalbank erkannte dies vor einigen Jahren und schuf per 2016 als sicht- und spürbarste Massnahme kurzerhand den Zielvereinbarungsprozess ab.

Ein Entscheid mit Signalwirkung – nicht nur bankintern, sondern für die gesamte Branche. «Für uns war es ein weiterer Schritt zur Vertiefung unserer dialog­orientieren Kultur», blickt ­Ann-Kathrin Greutmann, Verantwortliche Diversity & Inclusion/BGM, zurück.  Auf dieser Kultur des Dialogs basiert auch das Gesundheitsmanagement, das seit rund 15 Jahren Bestandteil des Leistungsauftrags der ZKB ist. Damals begann die Bank mit einzelnen Massnahmen im Bereich Gesundheitsförderung. «Wir haben im Laufe der Jahre sukzessive ein systematisches BGM aufgebaut», so Greutmann.

«Das Thema Gesundheit ist bei der ZKB keine Worthülse, sondern gelebte Kultur», betont Zahra Darvishi, Leiterin Initiativen & HR Strategie. «Das habe ich selber erlebt, als ich diesen Januar von einem anderen Unternehmen zur ZKB gewechselt habe.» Gesundheit beginne bei der Glasflasche, die jeder Mitarbeitende beim Arbeitsantritt erhalte, gehe über die finanzielle Beteiligung am medizinischen Check-up und die Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bis hin zum Umgang mit Stress oder zum digitalen Arbeitsplatz und zur Flexibilisierung der Arbeit. Und ganz wichtig: «Gesundheit, Umgang mit Stress und die vielen Veränderungen werden bei uns nicht als Sorgenthema angeschaut, sondern als etwas Positives.»

Ein gewachsenes System

Bereits vor vielen Jahren hat die ZKB auch ein niederschwelliges Beratungsangebot bei Belastungssituationen aufgebaut, das bis heute Bestand hat. Dort finden Mitarbeitende bei Erkrankung oder in Situationen, in denen der Schuh drückt, Unterstützung und Begleitung.

Und selbstverständlich wurden im Laufe der Jahre auch Kennzahlen eingeführt, die die Auswirkungen der verschiedenen BGM-Massnahmen sichtbar machen sollten. Diese gingen aber von Anfang an weiter und umfassen nicht nur das Absenzen-Management oder das Case Management, sondern schliessen auch die Mitarbeitendenzufriedenheit, das Commitment zur Bank oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf mit ein.

Seit 2014 besitzt die Zürcher Kantonalbank zudem das Label Friendly Work Space von Gesundheitsförderung Schweiz. Um das Label hat sich die Bank damals beworben, mit dem Zweck die Ist-Situation zu analysieren und zu erkennen, wo sie im Branchenvergleich steht. «Aus dem Prozess resultierte für uns eine Art BGM-Landkarte, auf der wir für alle sichtbar machen konnten, wie die einzelnen Massnahmen und Initiativen zusammenhängen», erklärt Ann-Kathrin Greutmann, die den Prozess damals begleitete. Erkenntnisreich sei für sie zudem gewesen, herauszufinden, wie das Verhältnis von Kosten und Nutzen der BGM-Massnahmen noch besser evaluiert und wie die Prozesse effizienter und schlanker gestaltet werden können. «Zudem war auch der Austausch mit anderen Organisationen bereichernd und hilfreich.»

Digitalisierung fördert persönlichen Dialog

Aktuell und in Zukunft ist das BGM stark geprägt vom Thema Arbeitsplatz der Zukunft. «Die Digitalisierung hat nicht nur einen Einfluss darauf, wo und mit welchen Hilfsmitteln wir arbeiten, sondern lässt auch die zwischenmenschliche Kommunikation noch wichtiger werden», ist Zahra Darvishi überzeugt. «So stellen wir zum Beispiel fest, dass sich die meisten Mitarbeitenden wieder vermehrt direkt und persönlich austauschen, anstatt via E-Mail.» Gefördert wird dies unter anderem durch eine moderne und zeitgemässe Arbeitsplatz- und Raumgestaltung sowie durch Sensibilisierungskampagnen.

Letztere thematisieren vor allem auch die Themen Diversität, Generationenmanagement und psychische Gesundheit. «Wir stellen einen erhöhten Informationsbedarf in diesen Bereichen fest und möchten diesem nachkommen», so Darvishi. «Wichtig aber sei, dass die ZKB als Arbeitgeberin gerade bei psychischen Erkrankungen und Burn-out Präventionsarbeit leiste. Wir bieten beispielsweise Schulungen im Bereich Eigenverantwortung, Abgrenzung und vertrauensbasierte Führung an und ermutigen die Mitarbeitenden dazu, bei vermuteten psychischen Problemen Hilfe zu holen oder sich jemandem anzuvertrauen.»

Auch wenn das BGM der ZKB auf einem sehr hohen Stand ist, kann Stillstand nicht das Motto sein. Darvishi arbeitet mit ihrem Team daran, den bunten Blumenstrauss an BGM-Massnahmen an die rasanten Veränderungen in der Gesellschaft anzupassen und die ZKB-Belegschaft dabei zu unterstützen, dass sie mit dem Wandel Schritt halten und diesen als möglichst positiven Normalzustand annehmen kann.