Gestaltung effizienter Teams

«Es gibt keine schlechten Methoden. Nur die für das Team unpassende.»

Wann macht Teamentwicklung Sinn?

Christoph Negri: Zuerst braucht es eine Unterscheidung zwischen Gruppen und Teams. Ein Team hat ein gemeinsames Ziel, das auch nur gemeinsam erreicht werden kann, indem alle Mitglieder einen substanziellen Beitrag dazu leisten müssen. Eine Gruppe hingegen ist ein loseres Gebilde. Die einzelnen Personen können ihre Arbeit auch alleine erledigen, ohne dass sie direkt auf ihre Kollegen angewiesen sind. Diese Unterscheidung wird häufig nicht so ernst genommen. Wenn man aber von Teamentwicklung spricht, ist sie allerdings ein entscheidender Faktor. Denn Teamentwicklung macht nur Sinn, wenn die Fragestellung und das Ziel klar sind.

Dazu braucht es Klarheit, was mit einer Teamentwicklung erreicht werden will, wo es innerhalb der Gruppe Berührungspunkte und Schnittmengen gibt. Existieren nur wenige, dann ist es fragwürdig, ob eine Teamentwicklung überhaupt nötig ist.

Heisst das, dass beispielsweise bei einer Lehrergruppe, wo jeder alleine vor seiner Klasse steht, Teamentwicklung überflüssig ist?

Nein. Denn gerade in Schulen, die heute meistens über einen Schulleiter verfügen, wird das Thema Führung immer wichtiger. Und es bestehen viele gemeinsame Projekte, zum Beispiel Sicherheit auf dem Pausenplatz. Da wird die Lehrergruppe zu einem Projektteam, in dem zusammengearbeitet wird und man sich gegenseitig unterstützt. Wenn dann im Rahmen einer Teamentwicklung Fragen zur Führung bearbeitet werden oder Fragen wie «Wie kommunizieren wir miteinander?» und «Wie ausgeprägt ist die Vertrauensbasis?», macht Teamentwicklung wohl Sinn.

Gibt es Methoden, die besser funktionieren als andere?

Für mich gibt es keine schlechten Methoden. Sondern es geht immer darum, ob man für die Fragestellung die richtige wählt. Und sie muss zum Team passen. Gerade bei Letzterem muss darauf geachtet werden, welche Ressourcen ein Team mitbringt, wo es steht und was bisher gemacht wurde. Da braucht es seitens des Beraters ein gutes Gespür und Erfahrung mit einer grossen Palette an Methoden, um – immer im Austausch mit dem Auftraggeber – entscheiden zu können, was passt.

Häufig wird der Vorwurf laut, Teamentwicklung sei ein Event, der im Arbeitsalltag kaum Veränderungen mit sich bringt.

Auch hier muss zuerst wieder gefragt werden, was das Ziel eines solchen Anlasses ist. Einen Tag lang beim Fallschirmspringen oder Klettern miteinander Spass haben und etwas erleben hat genauso seinen Platz. Nur muss man sich bewusst sein, dass es sich nicht um eine Teamentwicklung handelt, wenn auf die Übungen keine systematischen Auswertungen erfolgen. Erst wenn geschaut wird, was während der Übung passiert ist, welche Einflussfaktoren mitgespielt und wie die Mitglieder die Übung erlebt haben, kann von einer Teamentwicklung gesprochen werden. Und dafür braucht es Zeit. Es gibt eine Faustregel: So lange, wie eine Übung geht, so lange muss ich mir nachher Zeit nehmen, um sie auszuwerten.

Und wie wird der Transfer in den Alltag bewerkstelligt?

Der zentrale Punkt liegt für mich im Bewusstsein, dass Teamentwicklung nicht aus einem einmaligen Event besteht, sondern ein Prozess ist. Dieser kann auch durch das Team  und seine Führung selbst gesteuert werden. Zwischendurch ist es aber hilfreich, wenn dieser Prozess von aussen begleitet wird. Danach aber muss man weiter dranbleiben. Nach einer gewissen Zeit braucht es eine Standortbestimmung: Was ist inzwischen passiert, was konnten wir umsetzen, was steht noch an und sind vielleicht neue Themen dazugekommen? Lässt man diesen Rückblick aus, wird die beste Outdoor-Übung wertlos.

Oft aber fehlt die Zeit, diesen Prozess im Alltag bewusst zu gestalten.

Ich rate den Führungskräften oft, dass sie bestehende Gefässe wie Sitzungen dafür nutzen sollen. Das muss nicht in jeder Sitzung geschehen. Aber wenn man sich ein, zwei Mal pro Quartal im Rahmen einer Sitzung Raum schafft, um strukturiert Themen der Team
entwicklung zu besprechen, dann lässt sich ein solcher Prozess gut in den Alltag integrieren. Gleichzeitig braucht es aber auch vom operativen Alltag losgelöste Massnahmen, die idealerweise von einer unabhängigen Person begleitet werden.

Christoph Negri

Christoph Negri ist diplomierter 
Arbeits- und Organisationspsycho
loge FH sowie Sportpsychologe SASP. Am Institut für angewandte Psychologie Zürich (IAP) leitet er 
das Zentrum Human Resources, 
Development & Assessments und 
ist für Unternehmen als Berater für Teamentwicklung tätig.

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