HR als Risk Manager

Hausmeister der Nachhaltigkeit

Schlagwörter wie «Corporate Social Responsibility», «Compliance» und «Governance» rücken die ­Verantwortung für soziale, ethische und ökologische Risiken zunehmend in den strategischen Fokus von Unternehmen. Politische Initiativen dürften den Druck weiter erhöhen. Peter Beriger, Geschäftsführer der ­ökologisch-ethischen Pensionskasse Nest, sieht in diesem Prozess grosses ­Potenzial für das Personalmanagement – als Transformationstreiber und Kulturverankerer.

Nachhaltiges Handeln ist in Mode gekommen. Wir trennen Müll, kaufen unsere Eier beim Bauern im Nachbardorf, lassen keine von asiatischen Kinderhänden produzierte Kleidung mehr an unsere Körper. Wesentliche Treiber dieses Wandels sind nicht zuletzt veränderte Erwartungen der Stakeholder. Deren Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen ist gewachsen – und sie fordern vehement ein nachhaltigeres Agieren von Unternehmen ein. Firmen wie Glencore, BP oder Shell, denen Verstösse gegen soziales, ethisches und ökologisches Verhalten vorgeworfen werden, sahen sich bis anhin konfrontiert mit medialer Anprangerung durch NGOs, Verbraucherboykotts und – bei Verletzung der gesetzlichen Rahmenbedingungen – auch mit empfindlichen Strafen.

Der neu gegründete Verein «Konzernverantwortungsini­tiative» geht noch einen grossen Schritt weiter – und plant auf Ende April 2015 die Lancierung einer Volksinitiative. Der Zusammenschluss von rund fünfzig zivilgesellschaftlichen Organisationen fordert Bundesrat und Parlament auf, rechtlich verbindliche Anforderungen an Unternehmen mit Sitz in der Schweiz zu formulieren, damit die Respektierung von Menschenrechten und Umwelt, auch im Ausland, nicht weiterhin dem Goodwill der Schweizer Unternehmen überlassen werde.

Nachhaltigkeitsexperte Peter Beriger, Geschäftsleiter der Vorsorgestiftung «Nest» mit 3000 investierenden Unternehmen, einem verwalteten Vermögen von zwei Milliarden Franken – und einer aktuell erzielten Rendite von zehn Prozent –, unterstützt dieses Ansinnen und fordert einen Paradigmenwechsel bei den Unternehmern: «Nachhaltigkeit ist profitabel. Das muss aber erst erkannt werden.» Denn durch ein nachhaltiges Produktportfolio könnten neue Käuferschichten erschlossen werden. Und mutigen Unternehmen böte sich die einmalige Chance, sich über den Aufbau einer nachhaltigen Marke von der Konkurrenz zu differenzieren. Das sei auch ohne Zielkonflikte möglich. – «Sofern nicht mehr nur der Profit allein im Fokus der Betrachtung steht, sondern eben auch unser Planet und dessen Bevölkerung.»

Killerkriterien für die Nachhaltigkeit

Beriger kann nur schwer nachzuvollziehen, wieso nur wenige Unternehmenslenker diese Chance erkannt haben. Trotz ­dieser Kritik bestätigt er einen Kulturwandel: «Unternehmen stellen heutzutage Informationen zur Verfügung, wie sie das Thema Nachhaltigkeit angehen. Es ist jedoch unabdingbar, zwischen blossen Lippenbekenntnissen und tatsächlichen Massnahmen zu unterscheiden.» Voraussetzung hierzu sei eine umfangreiche Expertise, um diese Informationen in ein brauchbares Instrument zu überführen. «Nachhaltigkeit und ihre Auswirkungen auf Wirtschaft und Investoren ist ein komplexes Thema, das Fachwissen aus verschiedenen Disziplinen erfordert – von Umwelt- über Gesellschafts-, Rechts- und Ethikfragen hin zu betriebswirtschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen und wissenschaftlichen Zusammenhängen», erklärt Beriger.

Pensionskassen wie diejenige von Peter Beriger, aber auch Rating-Agenturen, die sich auf nachhaltige Unternehmen spezialisiert haben, beschäftigen eigens dazu Analysten. Diese erfassen, was all diese Faktoren für die verschiedenen Wirtschaftssektoren und Firmen bedeuten: «Uns ist klar, dass jeder Sektor und jedes Unternehmen spezifische Chancen und ­Risiken hat.» Eine Geschäftstätigkeit in Bereichen wie Kern­energie, Gentechnologie in Landwirtschaft und Medizin sowie Berührungspunkte zu Geldwäscherei und Korruption sind für Berigers Pensionskasse Killerkriterien. «Aber auch mit der Tolerierung von Kinder- und Zwangsarbeit oder Bio-Piraterie verwirken Unternehmen jegliche Chance, überhaupt jemals in die Nähe eines nachhaltig wirtschaftenden Unternehmens zu kommen», ergänzt Peter Beriger mit Nachdruck. In der öffentlichen Kritik stehende Unternehmen wie die bereits erwähnten Shell, BP und Glencore seien, so Beriger, zwar auf einem guten Weg, wenn es um Themen wie die Mitarbeiterzufriedenheit gehe. Das alleine reiche aber längst nicht aus.

Wirklich nachhaltige Firmen müssten weit mehr zum Strukturwandel in eine nachhaltige Wirtschafts- und Gesellschaftsweise beitragen. Beispiele dafür gebe es durchaus: «WC-Hersteller Geberit, der Winterthurer Maschinenbauer Sulzer, Pharmariese Novartis, aber auch der Industriekonzern Georg Fischer aus Schaffhausen erfüllen die strengen Nachhaltigkeitskriterien in jeglicher Hinsicht, so dass wir sie in unser Anlage-Universum aufgenommen haben.» Und Peter Beriger veranschaulicht: «Sulzer beispielsweise unterhält ein umfassendes Gesundheits- und Sicherheitsmanagement für seine Belegschaft und vereinbart mit Gewerkschaften Gesamtarbeitsverträge, denen die Mehrheit der Mitarbeitenden unterstellt ist.» Geberit-Angestellte, die längere Zeit krankheits­bedingt aus­fielen, würden durch Wiedereingliederungs­programme unterstützt. Georg Fischer fördere den Zugang von Frauen zu Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, um den Frauen­anteil im Management zu steigern, zudem schule das Unternehmen sein Personal, indem es beispielsweise E‑Learning-Kurse zu Antikorruption, Wettbewerbs- und Kartellrecht anbiete.

Das HR als Nachhaltigkeitstreiber

Das unternehmenseigene HR könne also auf dem Weg zu einem nachhaltigen Unternehmen durchaus eine tragende Rolle übernehmen, sagt Beriger. Denn die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit bedinge eine Verankerung in der Unternehmenskultur: «Eine glaubhafte Kultur der Nachhaltigkeit beginnt beim Führungsverhalten. Entscheidend ist, dass das Führungsleitbild diese Kultur der Nachhaltigkeit einschliesst und beispielsweise mit Verhaltensregeln konkretisiert.» Das führe zu einer höheren Verbindlichkeit und Transparenz.

Um die Wirksamkeit sicherzustellen, müsse bereits auf Mitarbeiterebene angesetzt werden. Und hier komme das HR zum Zug. Mit seinen Kernkompetenzen könne das HR eine erfolgreiche Durchführung und Steuerung solcher Transformationsprojekte nämlich entscheidend vorantreiben. «So kann das Performance-Management-System eines Unternehmens Verhalten und Kompetenzen fördern, die den nachhaltigen Zielen des Unternehmens entsprechen», erklärt Beriger und doppelt nach: «Ein gangbarer Weg ist ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Vergütungs- und Incentivierungssystem.» Darunter könne beispielsweise die Auszahlung eines «Öko-Bonus» fallen, wenn die vereinbarten Ziele erreicht worden seien. Die HR-Unterstützung könne gar noch weiter gehen – bis hin zu einer Neuausrichtung des Employer Brandings. Rekrutierung und Talentmanagement seien jedenfalls gefordert, sich verstärkt mit den veränderten Ansprüchen der relevanten Zielgruppen – beispielsweise der medial omnipräsenten Generation Y – auseinandersetzen.

Die Transformation eines Unternehmens in Richtung Nachhaltigkeit sei ein «vielschichtiger und langwieriger Entwicklungsprozess», der unter anderem auch «durch interne Ausbildungen, fortwährend und in homöopathischen Dosen, in die Unternehmens-DNA übergehen» müsse. Genau hier könne die Personalabteilung «als Risk Manager und Brandverhüter» einen relevanten Beitrag leisten.

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