Kreativität als sozialer Prozess

Erfindergeist legt die Basis für Innovationen – und diese bilden die Voraussetzung, damit Unternehmen langfristig überleben. Leider produzieren sich wirtschaftliche Ideen nicht auf Knopfdruck. Was Führungskräfte tun können, um die kreative Kraft der Mitarbeitenden zu pushen.

Früher entschied Kreativität überwiegend in der Kunst über Begeisterung oder Enttäuschung. Heute durchdringt die Fähigkeit auch alle anderen Bereiche. «Innovate or Die» heisst die Devise: Unternehmen brauchen stetig neue Antworten. Doch Innovationen entstehen nicht auf Knopfdruck. Um schöpferische Intelligenz in Lösungen zu verwandeln, brauchen Organisationen kreativ-affine Kulturen. Angestrebt wird das in den meisten Schweizer Betrieben durch einen partizipativen Führungsstil, der es allen Mitarbeitenden ermöglichen soll, eigene Ideen einzubringen. Um kreative Prozesse noch besser zu verstehen, hat Dale Carnegie eine internationale Studie durchgeführt.

Mehr als Theorie

Vielen Unternehmen fehlt es an Routine, originelle Vorschläge aufzuspüren und auszuarbeiten. Zwar stimmten fast drei Viertel der Befragten zu, dass die Kolleginnen und Kollegen nützliche Ideen generieren. Aber deutlich weniger bestätigten, dass Führungskräfte neue Einfälle aktiv einfordern. Viele gute Gedanken bleiben in der Geschäftswelt somit Theorie.

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Dass die meisten Mitarbeitende Vorschläge haben, viel von dieser Kreativität im Unternehmen aber verloren geht, überrascht viele Schweizer Manager, erklärt Christoph Schläpfer, Geschäftsführender Inhaber von Dale Carnegie Training Schweiz. «Im Sommer 2021 luden wir Führungskräfte aus 75 Unternehmen ein, um per Live-Online-Workshop über die Ergebnisse der Studie zu sprechen. Am Ende haben sie die Rolle des direkten Vorgesetzten als einen Schlüssel zur optimaleren Umsetzung identifiziert.» Sie ist die Person, die einen Prozess implementieren kann, um Impulsen Gehör zu schenken und sie systematisch in wirtschaftliche Innovationen zu verwandeln.

Kreativität ist Innovation

Doch wer Einfallsreichtum steigern will, kämpft mit Widersprüchen. Einerseits spricht einiges dafür, dass Kreativität sich besser in der Gruppe, andererseits besser in Einzelarbeit entfaltet. Auf der einen Seite fördert Kritik gestalterische Prozesse, andererseits können Beurteilungen auch hemmen. Einige bewerten Diversität als Nonplusultra, andere fürchten, zu starke Diversität könne kreative Leistungen blockieren. Das zeigt: Ein schöpferischer Impuls führt zu Erfolg, wenn mehrere Faktoren optimal zusammenspielen. Am Ende geht es um die gemeinsame Leistung einzelner Köpfe, Teams, Netzwerke und des gesamten Unternehmens.

In der Regel formulieren Einzelpersonen die erste Inspiration. Diese basiert auf eigenen Erfahrungen mit anderen (Phase 1: Ideenfindung). Diese Basis arbeitet das Team weiter aus (Phase 2: Ausarbeitung). Um Unterstützung zu gewinnen, nutzt die Gruppe Netzwerke und Beziehungen (Phase 3: Verteidigung). Anschliessend engagieren sich alle, die Theorie zum Leben zu erwecken, und bewegen sich dabei innerhalb der Strukturen des Unternehmens (Phase 4: Umsetzung). Jede Phase der Ideenreise wird von sozialen Beziehungen beeinflusst.

Best Practice Beispiel

Der Bereich «Learning Mobility» einer unserer Schweizer Kunden zum Beispiel, holt sich bei der Ausarbeitung neuer Innovationen externe Unterstützung ins Haus. Die erste Idee kommt meist von innen. Zum Beispiel der Wunsch, durch E-Learning-Programme Co2-einzusparen. Um diesen Impuls in eine reale Innovation zu verwandeln, durchläuft der Gedanke folgende Phasen:

  • Die Geschäftsführung kommt auf die Kolleginnen und Kollegen der Learning-Abteilung zu.
  • Im zweiten Schritt definiert eine interne Expert*innenrunde: Was wollen wir genau? Wie kann das aussehen? Wo gibt es Hindernisse?
  • Stehen diese Hard Facts, beauftragt das Team externe Profis, die Idee weiterzuentwickeln und zu verteidigen.
  • Nach mehreren Abstimmungen zwischen Unternehmen und Partner wächst die Idee zum finalen Produkt. Dieses wird dann in verschiedene Sprachen übersetzt, bereitgestellt und an die Fachabteilungen und Mitarbeitenden kommuniziert.
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Uwe Göthert

Uwe Göthert ist seit 2004 Geschäftsführer von Dale Carnegie Deutschland. Als Berater für international tätige Unternehmen liegt sein Fokus auf Verkauf, Führung, Kommunikation, Präsentation sowie Innovations- und Changemanagement – mit dem Ziel, eine konsistente globale Firmenkultur zu etablieren und messbare, nachhaltige Ergebnisse zu produzieren.

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