Executive Search

«Nach dem ersten Händedruck weiss ich bereits, ob ja, nein oder vielleicht»

Der von Zürich aus tätige Headhunter Bjørn Johansson, seit 
über 30 Jahren im Executive-Search-Geschäft, gewährt Einblick 
in seinen Berufsstand sowie in die Entwicklung des Marktes.

Sie gehören zu den teuersten Headhuntern der Schweiz. Wie rechtfertigen Sie Ihren «Mehrwert»?

Bjørn Johansson: Ich bin seit mehr als 32 Jahren in diesem Geschäft tätig und verfüge über eine entsprechende Erfahrung und Reputation. Ich sage immer, es braucht rund zehn Jahre, um zu wissen, ob man ein guter Headhunter ist oder eben nicht. Warum? Weil es gut und gerne zehn Jahre braucht, um rund 40 Topmanager zu platzieren. Und weitere zehn Jahre, um zu wissen, ob die Erwartungen der Kandidaten und der Kunden in Erfüllung gegangen sind oder gar übertroffen wurden.

Wie viele Kandidaten platzieren Sie etwa pro Jahr?

Zwischen 20 und 30. Einmal waren es 38 – etwas gar viel.

Ihr Mehrwert liegt also in Ihrer Reputation und Ihrer Erfahrung?

Ja. Besonders gut bin ich darin, Unternehmenskultur und Kandidatenprofil aufeinander abzustimmen. Ich vergleiche mich zuweilen mit einem Starchirurgen: teuer, aber von höchster Qualität.

Beharren Sie bei einem Engagement auf einem Exklusivmandat?

Immer. Es wird vertraglich fixiert, dass das Mandat exklusiv sein muss.

Warum?

Weil es schlicht nicht funktioniert, dass mehrere Headhunter am gleichen Job arbeiten. Das würde potenzielle Interessenten verwirren und abschrecken.

Was, wenn Sie niemanden finden?

Das passiert nie.

Wirklich?

Wirklich. Was jedoch passieren kann, ist, dass der Kunde sich für seinen internen Kandidaten entscheidet. Externe Kandidaten sind nicht immer besser als interne. Aber in den letzten zehn Jahren war ich immer erfolgreich. Wenn ich spüre, dass sich das Mandat nicht erfüllen lässt, lehne ich von vornherein ab. 

Nochmals: In 32 Jahren hatten Sie keinen Misserfolg zu verzeichnen?

Okay, vielleicht vor ganz langer Zeit, als ich noch nicht ausschliesslich auf der Senior-Executive-Ebene rekrutierte, sondern auch mittleres Managementkader platzierte. Doch seit ich mein eigenes Unternehmen führe (seit 1993; Anm. d. Red.), habe ich die Nische gefunden, die mir wirklich entspricht und wo ich mein Potenzial optimal abrufen kann. Ich liebe meinen Beruf. Als ich dieses Unternehmen gründete, setzte ich mir zwei Ziele: erstens weltweit der Beste zu sein und zweitens Spass zu haben.

Haben Sie diese Ziele erreicht?

Ja.

HR Today hat eine Reihe von Personalverantwortlichen gefragt, was sie gerne von einem Headhunter wissen wollen. Die zwei am häufigsten genannten Fragen: Haben Sie jemals einen Manager abgeworben, den Sie vorher selbst platziert hatten? Kommt es vor, dass Sie von einem Unternehmen, mit welchem Sie gerade in einem Mandatsverhältnis stehen, Kaderleute abwerben?

Das sind in der Tat sehr gute Fragen. Ich befolge den Grundsatz, dass ich zwei Jahre lang keine Kaderperson im Unternehmen eines Kunden abwerbe. Nach dieser Sperrfrist ist der Fall theoretisch möglich, aber doch eher selten. Zur ersten Frage: Es ist schon vorgekommen, dass ich denselben Kandidaten drei- oder viermal platziert habe. Aber ich erlaube mir nur dann eine Kontaktnahme, wenn er das alte Unternehmen bereits verlassen hat. Ich halte jedoch den Kontakt zu praktisch all meinen ehemaligen Kandidaten stets aufrecht.

Auf welche Weise?

Ich bin durch und durch Netzwerker. Meine Kontakte sind für mich eine Art Familie. Ich widme ihnen viel Zeit – auch deshalb liebe ich meinen Beruf. Sie geben mir viel Feedback und sind auch meine wichtigste Informationsquelle.

Leute, die mit Ihnen zusammengearbeitet haben, bestätigen, dass Sie im zwischenmenschlichen Bereich enorme Fähigkeiten besitzen. Ist dies das Geheimnis Ihres Erfolgs?

Ja, das Zwischenmenschliche ist sehr wichtig. Man muss die Menschen mögen und mehrere Sprachen sprechen.

Wie man hört, informieren Sie Ihre Kunden sehr regelmässig über den Verlauf der Suche.

Das ist Vertrauenssache. Der Kunde bezahlt schliesslich viel Geld für mich – obwohl ich persönlich finde, dass ich nicht teuer bin, aber lassen wir das … Übrigens möchte ich betonen, dass ich auch für Nichtregierungsorganisationen rekrutiere, und zwar gratis. Doch zurück zu meinen Kunden: Sie müssen über den Stand der Rekrutierung stets im Bild sein und wissen, wofür ich meine Rechnungen stelle. Es ist ein permanenter Hochseilakt zwischen kandidatenseitiger Vertraulichkeit und kundenseitiger Transparenz.

Sie melden sich also täglich bei Ihren Kunden?

Nein, nur wenn ich etwas zu sagen habe. Ich versuche immer, als Erster anzurufen. Man muss schliesslich immer einen Schritt voraus sein.

Stimmt es, dass Sie grossen Wert auf das Äussere der Kandidaten legen?

Das stimmt nur bedingt. Ein Kandidat muss in die Unternehmenskultur passen und dem Anforderungsprofil des Kunden entsprechen. Nur das zählt. Im Verlaufe meiner Tätigkeit habe ich Personen jeder Grösse und jeden Aussehens platziert.

Ist ein Besuch beim Kunden vor Ort unerlässlich, damit Sie die Kultur und die Bedürfnisse des Unternehmens richtig einschätzen können?

Im Prinzip schon. Es gibt jedoch Rekrutierungsmandate, die so vertraulich sind, dass ich es nicht wage, vor Ort aufzutauchen. Sonst brodelt sofort die Gerüchteküche. Ein Beispiel: Ich bin daran, den Nachfolger für den CEO eines grossen Schweizer Konzerns zu rekrutieren. Der aktuelle CEO weiss davon nichts. Es ist deshalb sehr wichtig, dass es keine Lecks gibt. Trotzdem informiere ich mich via mein Netzwerk über den Kunden.

Zur Person

Bjørn Johansson, 64, hat die CEO, CFO und HR-Verantwortlichen zahlreicher Schweizer und ausländischer Grosskonzerne rekrutiert. Aber er zieht es vor, keine Namen zu nennen, um Diskretion zu wahren. Bjørn Johansson hat eine offene und herzliche Art, auf die Menschen zuzugehen. Sein prachtvolles Zürcher Büro liegt direkt am See. Auf seinem Bürotisch stehen Familienfotos, unter anderem ein Hochzeitsbild mit seiner zweiten Frau auf dem legendären Golfkurs von St. Andrews in Schottland. «Golf ist für mich der perfekte Ausgleich und gibt mir innere Zufriedenheit. Ich spiele alleine oder mit meiner Gattin.»

Je höher man in der Hierarchie steigt, desto weniger wissenschaftlich sind die Assessment-Methoden …

Das stimmt.

Welche Methode wenden Sie an, um die Fähigkeiten eines Kandidaten zu evaluieren?

Ich nutze diverse Methoden – als Erstes meine Intuition. Nach dem ersten Händedruck weiss ich bereits ziemlich genau, ob ja, nein oder vielleicht. Als Zweites frage ich mich: Welche Vergangenheit hat er? Die Vergangenheit ist der beste Indikator für die Zukunft. Hat ein Kandidat zum Beispiel Erfahrungen im Bereich Restrukturierungen, Krisenmanagement oder Geschäftsentwicklung in China, so ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass er diese Herausforderungen auch in einem zukünftigen Job bewältigen wird. Danach gilt es, den richtigen Kandidaten für das vom Kunden gewünschte Profil zu finden. Im Verlaufe des Prozesses hole ich formelle und informelle Referenzen ein. Dabei sind die informellen Referenzen stets ergiebiger. Und dann ist da noch die «Mundpropaganda» – was sagt die Konkurrenz, der Markt? Ist der Kandidat erfolgreich tätig? Ist er glaubwürdig?

Wie schätzen Sie den Schweizer Headhunter-Markt und den Einfluss der Sozialen Medien ein?

Der Schweizer Markt ist gesättigt. Alle grossen Headhunter-Unternehmen haben eine Filiale in der Schweiz. Das Internet und die Sozialen Medien sind eher für die Rekrutierung des mittleren Managements wichtig. Im obersten Marktsegment – also da, wo ich mich positioniert habe –  sind diese Kanäle weniger angesagt. Vielmehr gilt es hier, die Leute persönlich zu treffen, ihnen die Hand zu geben, ihnen in die Augen zu schauen. Das erste Gespräch kann per Telefon oder per Videokonferenz erfolgen, aber danach ist ein Treffen unumgänglich. Ich bin überzeugt, dass dies auch immer so bleiben wird.

Und wie sieht es bei der internationalen Konkurrenz aus, also etwa aus Frankreich oder Deutschland?

Wir leben in einer globalisierten Welt. Bei den 30 grössten in der Schweiz ansässigen Firmen sind 70 Prozent der CEO und 80 Prozent der CFO Nichtschweizer. Die Globalisierungswelle Ende der 1990er-Jahre hat unsere Managementstrukturen grundlegend verändert. Die Topmanager in der Schweiz sind heute Engländer, Deutsche, Franzosen, Amerikaner, Skandinavier. Natürlich ist angesichts der höheren Tarife und Löhne die Schweiz für einen Headhunter sehr interessant. Aber wie gesagt, der Markt ist gesättigt. Was mir Sorgen bereitet, ist nicht so sehr die Zahl der Konkurrenten als vielmehr die rückläufige Dienstleistungsqualität einiger Unternehmen. Bei vielen Headhuntern vermisse ich die Leidenschaft für ihren Beruf. In den 1980er-Jahren war es geradezu ein künstlerischer Akt, Topmanager zu rekrutieren. Heute ist es nur noch seelenlose Routine.

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Marc Benninger ist Chefredaktor der französischen Ausgabe von HR Today.

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