Umgehen mit Gewalt am Arbeitsplatz

In jedem zweiten Schweizer Unternehmen kommt es zu Spannungen mit externen Personen, das heisst mit Kundinnen und Kunden, Klientinnen und Klienten, Patientinnen und Patienten oder Gästen. Laut einer Erhebung des SECO werden innerhalb von 12 Monaten rund 13 Prozent der Berufstätigen bei der Arbeit beschimpft, 4 Prozent bedroht und 2 Prozent physisch angegriffen. Auf die Erwerbstätigenquote von 2025 hochgerechnet entspricht das jährlich rund 700 000 Berufstätigen, die beschimpft werden, rund 220 000, die bedroht werden, und über 100 000, die einen körperlichen Angriff erleben.

Die Häufigkeit von verbaler und körperlicher Gewalt gegen Mitarbeitende ist erschreckend. Trotzdem gibt nur die Hälfte der betroffenen Unternehmen an, überhaupt eine Strategie dagegen definiert zu haben, obwohl die Folgen von Fehlzeiten durch psychische Belastung, erhöhte Fluktuation, sinkende Servicequalität, Reputationsschäden und eine Erosion des Vertrauens in die Organisation messbar sind. Aufgrund dieser Folgen muss Gewaltprävention als ein strategisches Führungsthema gesehen werden.

Wie Organisationen reagieren, ist unterschiedlich. Manche tun nichts. Andere nehmen das Thema selbst in die Hand. Und ein Teil holt sich externe Unterstützung, um von Anfang an auf erprobte Strukturen und Kompetenzen zurückzugreifen. Doch nicht immer sind die Massnahmen, die ergriffen werden, auch die wirksamsten.

Reaktionen zwischen herunterspielen und halbherzig handeln

In der Praxis begegnen uns immer wieder ähnliche Reaktionsmuster:

• «Das ist halt so.» Verbale Übergriffe gelten als normale Begleiterscheinung des Berufsalltags. Mitarbeitende, die Vorfälle ansprechen, werden als wenig belastbar wahrgenommen. Die Dunkelziffer wächst, nicht weil Vorfälle selten sind, sondern weil niemand sie mehr meldet.
• «Wir haben eine Richtlinie.» Irgendwo liegt ein Dokument, vielleicht sogar ein ausgedrucktes Merkblatt. Es wurde vor Jahren erarbeitet und von der Geschäftsleitung verabschiedet. Seither liegt es brach. Das Konzept existiert, wird aber nicht gelebt.
• «Wir machen ein Training.» Das Problem wurde erkannt, vielleicht nach einem konkreten Vorfall. Ein Deeskalationstraining findet statt, einige Techniken werden vermittelt. Was danach fehlt: Mitarbeitende wissen, wie man verbale Spannung abbaut, aber nicht, ab wann sie ein Gespräch abbrechen müssen. Nicht, wen sie informieren sollen. Nicht, ob sie mit Rückendeckung rechnen können. Ohne diesen Rahmen verlieren die erworbenen Fähigkeiten ihre Wirkung. Dazu kommt die Fluktuation. Schon wenige Monate nach der Schulung ist nur noch wenig spürbar.
• «Wir haben einen Alarmknopf installiert.» Der Knopf hängt an der Wand. Was er auslöst, wer dann kommt, wie man sich bis dahin verhält und was danach geschieht, ist nicht geregelt. Mitarbeitende drücken ihn nicht, weil sie nicht wissen, ob die Situation «schlimm genug» dafür ist. Eine Massnahme ohne eingebettetes Handlungswissen erzeugt höchstens eine trügerische Sicherheit.

Konzepte und Kompetenzen: beides zählt

Konzepte bilden die organisatorische Grundlage: Verhaltensstandards, Meldewege, Eskalationsprozesse, Dokumentationsregelungen, bauliche und technische Schutzmassnahmen. Sie legen fest, was die Organisation tut und was sie von ihren Mitarbeitenden in einer Konfliktsituation erwartet. Erst wenn sie bekannt und vorgelebt sind, wirken sie.

Kompetenzen befähigen Mitarbeitende und Führungskräfte, in konkreten Situationen sicher zu handeln: Situationen frühzeitig einschätzen, deeskalieren, Grenzen setzen. Dazu gehört das Wissen, wann externe Unterstützung beizuziehen ist, und die Gewissheit, dass diese Unterstützung auch kommt.

Wer nur schult, ohne zu klären, was im Arbeitsalltag danach konkret gilt, schickt Mitarbeitende in Situationen zurück, für die das strukturelle Fundament fehlt. Wer nur Richtlinien erlässt, ohne die Menschen zu befähigen, hat zwar «etwas gemacht», aber die Sicherheit der Mitarbeitenden nicht wirklich erhöht und damit die gesetzliche Schutzpflicht nach Artikel 6 des Arbeitsgesetzes sowie die Vorgaben über Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz höchstens auf dem Papier erfüllt.

Führung als Dreh- und Angelpunkt
 

Konzepte und Richtlinien entstehen nicht von selbst. Kompetenzen und Trainingsinhalte entwickeln sich nicht ohne Auftrag. Wer gibt diesen Auftrag? Die Führung.

Wirksame Gewaltprävention braucht Führungskräfte, die klare Erwartungen formulieren, Vorfälle aufnehmen und Mitarbeitenden Rückhalt geben. Wo Aggression und Übergriffe thematisiert werden, entsteht psychologische Sicherheit: Mitarbeitende sprechen Belastungen früher an, holen eher Unterstützung und melden Vorfälle, bevor Situationen eskalieren.

Wirksame Gewaltprävention braucht Führungskräfte, die klare Erwartungen formulieren, Vorfälle aufnehmen und Mitarbeitenden Rückhalt geben.

In vielen Organisationen existiert ein Schweigen über das, was Mitarbeitende im Kundenkontakt täglich erleben. Wer dieses Schweigen nicht durchbricht, signalisiert, dass Übergriffe zum Berufsalltag dazugehören oder nicht lösbar sind. Die Folge sind sinkende Meldequoten, steigende Dunkelziffern und zunehmende Resignation.

Organisationen, in denen Führungskräfte dieses Thema aktiv tragen, schaffen mehr als Schutz: Sie schaffen Klarheit darüber, was erwartet wird, was gilt und wer Rückhalt gibt. Das stärkt Vertrauen, Zusammenarbeit und letztlich die Leistungsfähigkeit des Teams.

Gewaltprävention wird zu häufig an Sicherheitsbeauftragte delegiert und taucht deshalb in der Führungsentwicklung kaum auf. Ein blinder Fleck, der oft erst sichtbar wird, wenn ein schwerer Vorfall eintritt.

Fazit

Organisationen, die Gewaltprävention verankern wollen, sollten gezielt in drei Phasen investieren und damit die Grundlage dafür schaffen, dass Mitarbeitende sicher arbeiten können und Führungskräfte wissen, was im Ernstfall geschieht. Für die Prävention braucht es klare Konzepte sowie Mitarbeitende, die Risiken früh erkennen und Situationen deeskalieren können. In der Intervention greifen geregelte Abläufe und trainierte Kompetenzen ineinander, damit im Ernstfall alle handeln können. In der Nachsorge werden Betroffene begleitet und Vorfälle ausgewertet.

HR hat dabei mehr Hebel als oft angenommen. Wer Führungskräfte befähigt, dieses Thema zu tragen, schafft Organisationen, in denen Mitarbeitende wissen, was gilt, was sie tun können und dass sie nicht allein gelassen werden. Sicherheit ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis von Führung, die Verantwortung übernimmt.