Leadership

Das Prinzip der minimalen Führung

Die Arbeitsstrukturen in den Betrieben und die (Persönlichkeits-)Profile ihrer jungen Mitarbeiter haben sich gewandelt. Deshalb müssen die Führungskräfte ein neues Selbstverständnis entwickeln und ein verändertes Führungsverhalten zeigen. Sonst stossen sie schnell an ihre Belastungsgrenzen.

Führungskräfte müssen sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Das ist ihre zentrale Aufgabe. Daran hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten nichts geändert. Radikal gewandelt haben sich aber die Rahmenbedingungen, unter denen Führungskräfte diese Aufgabe wahrnehmen – aufgrund der Veränderungen in den Unternehmen und in deren Umfeld.

Und die Rahmenbedingungen werden sich künftig in noch kürzeren Zeitabständen ändern. Deshalb brauchen die Führungskräfte in den Unternehmen ein dynamischeres Führungs(selbst-)verständnis. Sie müssen künftig – wie ihre Mitarbeiter – regelmässig reflektieren, inwieweit ihr (Führungs-)Verhalten noch zielführend ist. Das heisst, sie müssen danach streben, ihre Wirksamkeit in der Organisation kontinuierlich zu erhöhen. Das setzt seitens der Führungskräfte ein gewandeltes Selbstverständnis und Verhalten auf drei Ebenen voraus:

  • Selbstführung und -entwicklung
  • Mitarbeiterführung und -entwicklung und  
  • Teamführung und -entwicklung.

Ebene 1: Selbstführung und -entwicklung

Im Kontakt mit Führungskräften stellt man oft fest: Sie stellen an ihre Mitarbeiter Forderungen, die sie selbst nur bedingt erfüllen. Eine dieser Forderungen lautet: Die Mitarbeiter sollen ihre Arbeit effektiv organisieren – also so, dass möglichst wenig Zeit und Geld verschwendet wird. Eine weitere: Die Mitarbeiter sollen sich als Lernende verstehen und regelmässig reflektieren, inwieweit ihr Vorgehen und Verhalten noch zielführend ist.

Analysiert man jedoch das Verhalten der Führungskräfte, dann registriert man oft: Ihre eigene Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Verhalten zu reflektieren und zu optimieren, ist eher gering. Nur selten fragen sie sich zum Beispiel: «Trage ich mit meinem Verhalten dazu bei, dass meine Mitarbeiter

  • nicht das gewünschte Arbeitsverhalten und Engagement zeigen,
  • unselbständig agieren,
  • bei ihrer Arbeit nicht die übergeordneten Ziele vor Augen haben?»

Viele Führungskräfte fordern zudem von ihren Mitarbeitern, bei Bedarf Denk- und Verhaltensroutinen über Bord zu werfen, sie selbst verstehen sich jedoch nicht als Lernende. Dabei wäre dies nicht nur nötig, um die eigene Performance zu steigern, sondern auch um ein entsprechendes Verhalten bei den Mitarbeitern auszulösen. Denn nach wie vor haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

Ebene 2: Mitarbeiterführung und -entwicklung

Führung ist ein Prozess, der sich zwischen Menschen vollzieht. Wenn sich die Mitarbeiter ändern, muss sich folglich auch Führung wandeln. Das ist vielen Führungskräften nicht bewusst. Viele haben zum Beispiel noch nicht ausreichend verinnerlicht, dass sich in den zurückliegenden Jahrzehnten der Lebensstil der Menschen in unserer Gesellschaft stark ausdifferenziert hat. Das heisst: Ihnen sind im Leben und bei der Arbeit unterschiedliche Dinge wichtig. Ausserdem akzeptieren sie nicht mehr fraglos Autoritäten, die sie nicht selbst gewählt haben. Gerade hochqualifizierte und entsprechend selbstbewusste Mitarbeiter befolgen nicht mehr blind die Anweisungen von Vorgesetzten. Sie hinterfragen vielmehr mehr oder minder offen deren Anordnungen und Entscheidungen – zumindest wollen sie eine plausible Erklärung haben, warum gewisse Dinge nötig sind.

Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Statt einem Erteilen von Anweisungen top-down ist heute ein Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse nötig. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann müssen die Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter ausser ihren Entscheidungen auch ihr Verhalten hinterfragen – ebenso wie sie dies umgekehrt häufig bei den Mitarbeitern tun.

Ein verändertes Führungsverhalten ist auch nötig, weil eine zentrale Forderung an die Mitarbeiter heute lautet: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigenständig erfüllen. Das setzt voraus, dass die Führungskräfte ihren Mitarbeitern die nötigen Entscheidungs- und Handlungsspielräume gewähren und deren Kompetenz entwickeln, diese professionell zu nutzen. Dann können sie im Betriebsalltag auch mehr Aufgaben loslassen und zum eigenständigen Bearbeiten an ihre Mitarbeiter delegieren – was zu einer Entlastung der Führungskräfte führt.

Ebene 3: Teamführung und -entwicklung

Je flacher die Hierarchie in einem Unternehmen ist und je vernetzter die Strukturen in ihm sind, umso wichtiger wird Teamarbeit. Das heisst:

  • Die einzelnen Mitarbeiter sind beim Erledigen ihrer Aufgaben auf Kollegen angewiesen. Und:
  • Je besser die Zusammenarbeit funktioniert, umso höher ist die (gemeinsame) Performance.

Also lautet eine zentrale Aufgabe von Führung, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Teamarbeit funktioniert. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern eine gemeinsame Vision entwickelt,

  • welche Ziele bei der Arbeit zu erreichen sind und
  • von welchen Maximen und Wertmassstäben sie sich bei der Arbeit leiten lassen.

Denn nur dann können die Mitarbeiter ihre Aktivitäten so aufeinander abstimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Die Führungskräfte müssen in ihren Bereichen zudem Foren und Systeme installieren, die sicherstellen, dass die Mitarbeiter gemeinsam ihre (Zusammen-)Arbeit reflektieren, um Optimierungsmöglichkeiten zu identifizieren. Denn nur dann wird aus dem Streben nach Verbesserung ein stabiler Prozess und das Team entwickelt sich allmählich zu einem High-Performance-Team, das nach kontinuierlicher Verbesserung strebt – und zwar weitgehend eigenständig.

Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie können sich statt mit routinemässig wiederkehrenden Alltagsaufgaben zunehmend mit Fragen befassen, die ihren Bereich und das Unternehmen mittel- und langfristig nach vorne bringen. Das heisst wiederum: Statt Managementaufgaben und den klassischen Führungsaufgaben wie Anweisen und Kontrollieren nehmen sie zunehmend Leadership-Aufgaben wahr.

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Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Höhr-Grenzhausen bei Koblenz. Der Systemische Coach und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buches «Prinzip der minimalen Führung».

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