Die Illusion von Stärke: Warum manche Führung laut, aber wirkungslos ist

In vielen Organisationen wirkt Führung wie ein Einbahnstrassen-Monolog, Entscheidungen werden getroffen, bevor ein Dialog überhaupt möglich ist. Der Wunsch, Kontrolle zu behalten, wird zur Strategie der Machtsicherung, doch oft steckt dahinter keine Stärke, sondern Unsicherheit, kaschiert durch Macht oder Dominanz.

Ein häufiges Muster: Narzisstische Führungskräfte, die auf Rückfragen abwehrend reagieren, Ideen anderer ignorieren oder abwerten, um ihre eigene Position zu festigen. Sie verwechseln Zustimmung mit Loyalität und Verweigerung mit Bedrohung, dabei ist gerade Widerspruch oft ein Zeichen von Engagement.

Narzissmus im System

Narzisstische Führung ist kein individueller Zufall, sondern häufig Ausdruck struktureller Fehlentwicklung. Studien zeigen, anfangs wirken narzisstische Führungskräfte selbstbewusst, visionär und überzeugend, doch über Zeit kippt das Bild. Vertrauen schwindet, psychologische Sicherheit sinkt, Teams werden vorsichtig und starr (Chatman et al., 2020).

Der Preis: Innovationsverlust, hohe Fluktuation und innere Kündigung. In Coachings erzählen Klientinnen und Klienten von entwertenden Kommentaren, Entscheidungsprozessen ohne Einbindung und dem Gefühl, sich ständig beweisen zu müssen, während echte Leistung unbemerkt bleibt oder sogar sanktioniert wird.

Stille Sanktion statt Eskalation, wie Mitarbeitende reagieren

Wer in toxischer Führung arbeitet, entwickelt oft Schutzstrategien, emotionale Distanz, Vermeidung oder inneren Rückzug. Motivation schlägt in Misstrauen um, aus Neugier wird Vorsicht, aus Engagement Resignation. Die hohe Zahl an Fluktuationen oder Krankmeldungen sind keine Zufälle, sondern stille Protestformen gegen Systeme, die nicht hören wollen.

Besonders kritisch: In solchen Umfeldern werden oft die falschen gefördert, nicht die Kompetenten, sondern die Konformen. Wer widerspricht, verliert Sichtbarkeit. Wer nickt, wird belohnt.

Was moderne Führung braucht, Mut zur Reflexion

Gute Führung bedeutet nicht, alles zu wissen, sondern zu wissen, wo man andere besser wirken lässt. Wer sich selbst kennt, kann Verantwortung abgeben, ohne Autorität zu verlieren. Wer zuhört, gewinnt Loyalität. Und wer Raum gibt, fördert Leistung. Führung heißt nicht Kontrolle, sondern Koordination.

Organisationen, die toxische Muster erkennen und ansprechen, stärken nicht nur ihre Kultur, sondern schützen ihre Zukunft.

Fazit: Zwischen Macht und Menschlichkeit entscheidet die Haltung

Narzissten in Führungsrollen sind kein individuelles Problem, sondern ein systemisches Risiko. Wer Führung allein als Bühne für Selbstinszenierung versteht, verkennt den eigentlichen Auftrag: Menschen zu entwickeln, nicht zu dominieren.

Wirklich starke Führung entsteht dort, wo Selbstwert nicht verteidigt, sondern geteilt wird.

Quellenverzeichnis
• Chatman, J. et al. (2020). How Narcissistic Leaders Infect Their Organisations’ Cultures • Nevicka, B. et al. (2011). Leader Narcissism and Team Functioning, Psychological Science • Gallup (2023). State of the Global Workplace 
• Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization 
• DSM-5 (2013). Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, APA • Eigene Coaching- und Beratungserfahrung im DACH-Raum