HR 5.0 – HR-Rollen im digitalen Wandel

Die Digitalisierung verändert die HR-Funktion grundlegend, doch ihre tatsächliche Wirkung variiert stark von Organisation zu Organisation. Sie hängt insbesondere vom digitalen Reifegrad, der Governance und dem tatsächlichen Stellenwert des HR-Managements ab. Hat es eine strategische oder nur eine operative Rolle? In diesem differenzierten Kontext bleibt das Modell von Ulrich (2005 überarbeitet mit Brockbank)* ein relevantes Analyseinstrument zur Beurteilung der aktuellen Transformationen.

Digitale Auswirkungen auf fünf HR-Schlüsselrollen

Das Modell unterscheidet fünf HR-Schlüsselrollen. Jede davon ist potenziell von digitalen Technologien betroffen:

Anwältinnen und Anwälte der Mitarbeitenden: Digitale Tools haben die Stimme des Personals verstärkt. Plattformen für kontinuierliches Feedback, Intranets oder Echtzeit-Stimmungsbarometer ermöglichen es, schwache Signale besser zu erfassen und schneller zu reagieren. Doch dies bringt neue Herausforderungen: Zwischenmenschliche Beziehungen können hinter Bildschirmen verblassen und Überwachungsrisiken das Vertrauen untergraben. Die Rolle von HR als Anwältinnen und Anwälte der Mitarbeitenden wandelt sich. Es geht nicht mehr nur darum, die menschliche Stimme der Mitarbeitenden zu sein, sondern auch darum, die gesammelten Daten ethisch und kritisch zu interpretieren. HR-Fachpersonen müssen in der Lage sein, Empathie mit datenbasierter Analyse auf ethische, kritische und transparente Weise zu verbinden.

Entwickelnde des Humankapitals: Die Digitalisierung hat die Weise, wie Organisationen Talente schulen und entwickeln, grundlegend verändert. Dank Learning Management Systems, Learning Experience Platforms, adaptiven Lernpfaden und Microlearning können Mitarbeitende ihren Tempi, Bedürfnissen und Wünschen entsprechend lernen. Dies ist ein grosser Fortschritt, bringt aber Risiken wie zerstreute Inhalte, Schwierigkeiten bei der Aktualisierung, ungleicher Zugang zu Tools und Verlust an menschlicher Begleitung mit sich. Die Rolle der Entwickelnden des Humankapitals erweitert sich daher: Neben der Konzeptionierung von Weiterbildungen geht es auch darum, echte Lernökosysteme aufzubauen, die Kohärenz und Qualität der digitalen Lernangebote sicherzustellen und eine persönliche Betreuung zu gewährleisten.

Funktionale Fachpersonen: Lange auf Administration und Compliance fokussiert, wird die Rolle von funktionalen Fachpersonen durch Automatisierung und HR-Informationssysteme stark verändert. Prozesse wie Lohnabrechnung, Rekrutierung oder Zeitmanagement können digitalisiert, standardisiert und oft in umfassende Softwaresuiten integriert werden. Diese erhöhen Zuverlässigkeit und Effizienz, führen aber auch zu einer wachsenden Abhängigkeit von Systemen und werfen Datenschutzfragen auf. Funktionale Fachpersonen werden somit zu Managenden digitaler HR-Lösungen, die für eine qualitativ hochwertige, zuverlässige und sichere Umsetzung digitalisierter Prozesse sorgen.

Strategische Partnerinnen und Partner: Die Digitalisierung stärkt die Fähigkeit von HR, zu strategischen Entscheidungen beizutragen. HR-Analytics und prädiktive Dashboards bieten wertvolle Informationen, etwa um den zukünftigen Kompetenzbedarf vorherzusehen, Fluktuationsrisiken zu erkennen oder den Einfluss des Betriebsklimas auf die Performance zu messen. Doch dieser datengestützte Ansatz kann zu einer rein metrischen, entmenschlichenden Entscheidungsfindung führen. Wahre strategische Partnerinnen und Partner übersetzen Daten in Sinn und Handlung. Sie stützen sich auf fundierte Analysen, um die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und menschlicher Realität herzustellen – unter Wahrung von Fairness, Ethik und Wohlbefinden.

HR-Führungspersonen: HR-Führungspersonen stehen im Zentrum der digitalen Transformation. Sie müssen inspirieren, begleiten und rund um neue Arbeitsweisen wie Hybridarbeit und virtuelle Kollaboration mobilisieren. Dies ist mit ständigen Spannungen verbunden: Wie lässt sich Technologie fördern, ohne die Menschlichkeit zu verlieren? Wie können Leistung und Fürsorge vereint werden? HR-Führungspersonen werden daher zu Dirigierenden des digitalen Wandels und vereinen technologische Visionen, eine Vorbildfunktion und eine «Culture of Care». Ihre Führungsrolle basiert auf Innovationsfähigkeit und dem Erhalt von Vertrauen und Sinnhaftigkeit.

Fazit: HR-Fachpersonen werden «augmented» – bleiben aber menschlich

Die Digitalisierung – inklusive KI – lässt die traditionellen HR-Rollen nicht verschwinden, sondern entwickelt sie weiter. Dies jedoch nur, wenn die Unternehmensleitung HR als aktiven Akteur der digitalen Transformation anerkennt – was längst nicht überall der Fall ist. Ohne das beschränkt sich die Digitalisierung auf die Automatisierung des Bestehenden, statt zu einem kraftvollen Hebel zur Stärkung der HR-Wirkung zu werden. Technologie kann HR-Fachpersonen stärken – aber nur, wenn man ihnen Raum zum Handeln gibt.