Olympia kann jetzt denken

Vor über zehn Jahren schrieb ich hier über Olympia. Als Figur geschaffen wurde sie vom deutschen Schriftsteller E.T.A. Hoffmann und später vom Komponisten Jacques Offenbach in seiner fantastischen Oper «Hoffmanns Erzählungen» nochmals aufgegriffen.

Olympia ist eine mechanische Puppe. Sie ist wunderschön. Wenn man sie aufzieht, kann sie sprechen und tanzen. Hoffmann verliebt sich leidenschaftlich in sie – die Liebe ist natürlich einseitig und Hoffmann darum zur Enttäuschung verdammt: Die Puppe zerfällt in einem wilden Tanz, Hoffmann erkennt die Wahrheit und seine Liebe ist jäh vorbei. Dabei ist ein Detail wichtig: Hoffmann verliebt sich deshalb, weil ihm Coppelius, der mysteriöse Antagonist der Geschichte, eine «magische Brille» verkauft, durch die hindurch alles im schönsten Lichte erstrahlt. Er verliebt sich also nicht in Olympia, sondern in das Bild, das er sich – mithilfe der Brille – von Olympia macht.

_{Illustration der Premiere von Jacques Offenbachs Oper «Hoffmanns Erzählungen» von 1881, die den zweiten Akt zeigt, in der Mitte Olympia. Bild: Pierre-Auguste Lamy.}

Damals habe ich diese Geschichte verwendet, um das Phänomen Digitalisierung zu beschreiben. Digitale Technologien sind oft verlockende Errungenschaften, in die wir uns verlieben, in der Art, unsere Wünsche, Begierden und Hoffnungen auf sie zu projizieren. Aber eigentlich sind es nur Bits und Bytes, Algorithmen und Software, Netzwerke, Rechenzentren und Cloud. Olympia hat die Projektionen der aufkommenden Moderne wunderbar verkörpert: Dampfmaschine, Eisenbahn, Elektrizität. Das Maschinenzeitalter wurde gerade geboren.

Über 100 Jahre später: Einkaufen gehen wurde zum Self-Service, bei Problemen antwortet uns heute ein Bot, Produkte wurden virtualisiert und digitalisiert, für alles gibt es eine App, die uns rund um die Uhr zur Verfügung steht. Digitale Technologien haben ganze Gesellschaften umgeformt, aber auch unser individuelles Leben beeinflusst: Denken, Sprechen und Verhalten. Olympia war nie tot und zerstört. Sie ist in immer wieder neuem Gewand auferstanden und hat wieder zu tanzen begonnen.

Seit drei Jahren kann Olympia sogar denken
 

Heute ist es Künstliche Intelligenz, in die wir uns leidenschaftlich verlieben oder die wir leidenschaftlich ablehnen – im Grunde zwei Seiten der gleichen Medaille. Wieder blicken wir durch eine «magische Brille» auf eine neue Technologie und projizieren Wünsche, Begierden, Hoffnungen – oder Angst. Gehen wir heute bewusster mit ihr um, als wir es vielleicht mit digitalen (oder noch älteren) Technologien getan haben? Was ist grundlegend anders mit KI?

Alles begann mit der Möglichkeit, Daten digital verarbeiten zu lassen. Daten sind Zahlen und das Rechnen wurde zur Domäne von Prozessoren und Computern. Deren Entwicklung ist atemberaubend: Die Prozessorleistung hat sich zwischen 1976 und 2023 gemäss einer Schätzung von Microsoft-Entwickler Dave Plummer um das 200 000-fache erhöht. Wurden viele Vorgänge früher analog geplant, durchgeführt und dokumentiert, so müssen Daten heute digital verfügbar sein (Digitization), um genutzt zu werden. Darum steigt nicht nur die Menge, sondern auch der Bedarf an immer mehr Daten.

Daraus folgt die Notwendigkeit, ganze Prozesse neu zu gestalten und an die neuen Bedingungen anzupassen (Digitalisierung). Die Menge an Daten wächst stetig. Was nicht digital ist, entzieht sich der Digitalisierung und ist wertlos.

Es folgte der logische Sprung zu Technologien, um die exponentiell wachsenden Datenmengen (Big Data) zu beherrschen und durch Algorithmen nutzbar zu machen. Alle wissen es: Soziale Medien sind gigantische Datenmonster, erzeugen Daten über Nutzerverhalten, Algorithmen werten diese aus und passen die Plattform dem individuellen Verhalten und (unbewussten) Vorlieben an.

Generative KI ist ein kategorialer Sprung zur bisherigen Digitalisierung. Sie liefert digitale Erzeugnisse – sogenannte Artefakte – wie Texte, Bilder, Videos oder Musikstücke. KI kann gigantische Datenmengen auswerten, strukturieren, zusammenfassen und daraus neue Artefakte kreieren. Im Kontrast zum Finden und Hören auf Spotify kann KI Musik erzeugen. KI erschafft etwas und hinterlässt Spuren.

Wie erfolgreich wird die KI-Transformation?
 

In unzähligen Gesprächen mit HR-Verantwortlichen höre ich immer wieder, die digitale Transformation sei nicht erfolgreich, sondern würde stagnieren. Beratungsunternehmen bekräftigen seit Jahren, dass rund 70 Prozent der digitalen Transformationen nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht haben. Sie sind gescheitert.

Allen, die sich mit Organisationsentwicklung auseinandersetzen, ist bewusst, dass jede Transformation ein tiefer Eingriff in das soziale System eines Unternehmens ist. Das führt in bestimmten Phasen zu Chaos und hoher Komplexität – und macht damit Vorhersagbarkeit praktisch unmöglich.

_{Opernsängerin Cristina Păsăroiu als Olympia an der Deutschen Oper Berlin, 2018. (Bild: Deutsche Oper Berlin)}

Wenn etwas anders werden soll, dann bleibt es nicht, wie es ist. Menschen haben gute Gründe, sich gegen Veränderung zu wehren. Transformationen scheitern also meistens nicht an der Technologie, sondern «an den Menschen». Das Management entscheidet über neue Strategien, Geschäftsmodelle, Produkte und Services, doch damit geht die eigentliche Transformation erst los und dauert Jahre.

Menschen müssen Kompetenzen aufbauen, neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen lernen, in neuen Strukturen zusammenarbeiten und Altes, Etabliertes aufgeben. Auf diese «Zumutung» wurde in vielen Transformations-Initiativen zu wenig Augenmerk gelegt. Und bevor wir einmal Luft holen können, müssen wir uns schon wieder mit KI auseinandersetzen.

Wenn digitale Transformationen meist an «den Menschen» gescheitert sind – was haben wir daraus gelernt und wie werden wir es in der KI-Transformation anders machen?

Vom Wissen zu Fähigkeiten
 

Der Philosoph und KI-Ethiker Louis de Diesbach nennt die Evolution von Menschen und Kulturen als Erfolgsfaktor für KI-Transformationen, einschliesslich der dafür notwendigen strukturellen Veränderungen. Das ist die Domäne von HR.

Das Maschinenzeitalter hat dazu geführt, dass Menschen in Organisationen meist nur dann erfolgreich sind, wenn sie sich dem «Maschinentakt» unterordnen. Geregelte Arbeitszeiten, Prozessbeschreibungen, Jobprofile, TQM – alles sinnvolle Errungenschaften ihrer Zeit. Andere Fähigkeiten wurden hingegen nicht weiterentwickelt. Oder wie wichtig waren Kreativität oder Empathie in der Vergangenheit? In manchen Jobs sicher, aber generell waren diese Fähigkeiten ökonomisch nicht «verwertbar». Verwertbar dagegen waren Wissen und Erfahrung. Ob Expertise als Ingenieur, Controller oder Produktionsplaner – Organisationen wurden bisher als Expertenstruktur gebaut. Persönlich bedeutet das bessere Karrieremöglichkeiten, je mehr Wissen und Erfahrung man sich angeeignet hat und nachweisen kann.

Heute ändert sich das fulminant. Digitalisierung hat bereits begonnen, implizites Erfahrungswissen zugänglich zu machen. Ein schönes Beispiel ist der Arbeiter an einer Flaschenabfüllanlage, der eine Störung bereits akustisch wahrnahm, bevor etwas aus dem Takt geriet und Fehler auftraten. Er reduzierte die Geschwindigkeit, um Chaos zu verhindern. Das Internet der Dinge (IoT – Internet of Things) ersetzt das Ohr des Arbeiters durch Sensoren und erzeugt Daten, auf deren Basis KI zukünftig die Anlage steuern wird.

Und es geht weiter. Die meisten regelbasierten Vorgänge lassen sich automatisieren, besonders die der Wissensarbeiter – viele ihrer Aufgaben werden KI-Agenten in Zukunft besser und schneller erledigen können. Dazu ist es nötig, die Sprachmodelle und Agenten zu trainieren. Wenn Sie das selbst auch schon gemacht haben, dann wissen Sie: Sie erklären der KI Schritt für Schritt Dinge, die Sie bisher intuitiv oder zumindest unbewusst gemacht haben. Sie testen, korrigieren, testen weiter – bis der Agent alles so ausführt, wie Sie es bisher gemacht haben. Doch eigentlich haben Sie implizites Wissen explizit gemacht und sich selbst dadurch obsolet – zumindest in diesem Schritt. Was bleibt also, wenn Wissen und Erfahrung kein Garant mehr für eine erfolgreiche Karriere sind?

Roberto Rigobon und Isabella Loaiza-Saa von der «MIT Sloan School of Management» haben 2025 versucht, darauf eine Antwort zu geben. Als Grundlage der Forschung diente ihnen «O*NET», eine Datenbank des US-amerikanischen Amts für Arbeitsstatistik mit Infos zu Berufen, die 19 000 standardisierte Aufgaben in etwa 950 Jobtypen abdeckt.

Die zwei untersuchten, wie KI diese Aufgaben entweder ersetzen oder erweitern kann, oder ob menschliche Fähigkeiten nötig sind, um die Fähigkeiten der KI zu ergänzen. Daraus entstanden fünf Cluster menschlicher Fähigkeiten, die im KI-Zeitalter nicht ersetzbar werden (EPOCH: Empathy, Presence, Opinion, Creativity, Hope):

• Empathie und emotionale Intelligenz
• Präsenz, Vernetzung und Verbundenheit
• Meinungsbildung, Urteilsvermögen und Ethik
• (explorative oder transformative) Kreativität und Vorstellungskraft
• Hoffnung, Vision und Führung

Überprüfen Sie Ihre internen Programme für die Entwicklung von Talenten, Expertinnen und Experten sowie Führungskräften: Wie sehr stehen diese Fähigkeiten im Fokus? Und darüber hinaus: Wie stark gestaltet Ihr Learning-&-Development-Team die «Capacity for Learning», also Experimentierräume, Lernprozesse, dialogische und soziale Lernformate? Oder besteht die Hauptaufgabe noch immer in der Pflege eines hausinternen Schulungskatalogs?

Es geht nicht um Kompetenzen, sondern um in der Natur des Menschen angelegte Fähigkeiten. Um erfolgreich zu sein, haben wir viele unserer Fähigkeiten vernachlässigt oder sogar unterdrückt. Selbst wenn Olympia tanzen, sprechen und denken kann und uns mit ihrer Schnelligkeit fasziniert, so besitzen wir doch etwas, was Olympia nie haben wird.

Die Entwicklung von Mensch und Kultur sollte genau dort ansetzen: beim Einzelnen, seinen menschlichen Fähigkeiten, seiner Einzigartigkeit. Das dient nicht nur den Mitarbeitenden, sondern auch den Interessen der Organisation. Die letzten Jahre haben uns die Dynamik der «VUKA»-Welt vor Augen geführt. Das Kunstwort ist ein Akronym und beschreibt die Eigenschaften unserer Welt: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität/Mehrdeutigkeit.

Dialogische Kulturen entwickeln
 

Damit hat sich aber noch etwas signifikant verändert. Die Herausforderungen, vor denen Organisationen heute stehen, werden immer dynamischer und komplexer. Das bedeutet, viele Variablen oder Akteure bilden komplexe Systeme mit gegenseitigen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Muster sind zwar erkennbar, aber (noch) keine Kausalitäten; Planbarkeit und Vorhersagen werden erschwert.

Um handlungsfähig zu bleiben, müssen Teams ihre Arbeitsweisen verändern: Hypothesen aufstellen, experimentieren und überprüfen. Scheitern und neu anfangen. Risiko durch Iteration reduzieren. Kognitive Verzerrungen vermeiden. Vielfalt zulassen.

Diversität wird zu einem Erfolgsfaktor. Aber damit solche diversen, interdisziplinären Teams erfolgreich sind, benötigen sie die oben genannten Fähigkeiten. Wissen und Erfahrung helfen nur weiter, wenn sie vernetzt werden. KI kann zwar unterstützen, aber diesen Prozess nicht übernehmen. Dialogische Kulturen bieten gute Bedingungen für diese Arbeitsformen.

HR-Verantwortliche sollten sich nicht auf den nächsten Methoden-Hype stürzen, sondern tiefer gehen und die Prinzipien für Zusammenarbeit konsequent am Dialog orientieren: wo sich Menschen verschiedener Disziplinen auf Augenhöhe begegnen und sich gemeinsam einem komplexen Problem widmen. Wenn wir davon ausgehen, dass KI alles übernehmen wird, wozu es Daten, Wissen und Erfahrung gibt, dann bleibt als Feld das Lösen komplexer Probleme in hoher Dynamik – das braucht Menschen mit Empathie, Intuition, Kreativität, Vernetzung und Mut.

Das ontologische Paradox der KI
 

Kehren wir noch einmal zur Entstehungsgeschichte von KI zurück. KI braucht Daten – digitalisierte Spuren menschlicher Aktivität. Doch es gibt eine fundamentale Grenze, die keine noch so grosse Datenmenge überschreiten kann: KI kann zwar Daten über menschliches Erleben verarbeiten, aber nicht selbst erleben. Das klingt abstrakt, ist es aber nicht. Ben G. Yacobi, Physiker und Forscher, etwa in London und Harvard, schreibt im «Journal of Philosophy of Life» von der «ontologischen Barriere der KI». Sie ist keine technische Einschränkung, die sich mit mehr Rechenleistung überwinden lässt, sondern ein strukturelles Merkmal.

Die Endlichkeit der menschlichen Existenz gibt unserem Handeln Gewicht, unserem Entscheiden Ernst, unseren Beziehungen Tiefe. KI ist nicht sterblich. Sie hat keine existenzielle Eingebundenheit, keine Sorge, keinen Willen – kein Gefühl dafür, dass etwas auf dem Spiel steht.

Fähigkeiten sind nicht dasselbe wie Wissen. Der erfahrene Arzt, der mit dem Stethoskop etwas hören kann, was dem Assistenten entgeht; die Verhandlungsführerin, die in einer Sekunde spürt, dass das Gespräch kippt – diese Fähigkeiten sind verkörpert, nicht kodiert. Sie wohnen im Leib, nicht in der Datenbank. Bewusstsein ist gelebte Leiblichkeit. Wir erleben die Welt durch unsere Hände, unsere Gefühle und im Körper.

KI kann Daten über Empathie auswerten. Sie kann Muster in menschlichen Reaktionen erkennen und daraus Antworten generieren, die einfühlsam klingen. Aber KI empfindet nicht. Sie kann Texte produzieren, die uns beeindrucken – aber sie hat keinen existenziellen Einsatz in dem, was sie schreibt. Kein Scheitern, keine Sehnsucht, kein Risiko. Das ist das Paradox: Je mehr KI über uns lernt, desto deutlicher wird, was sie grundlegend nicht hat.

Olympia tanzt heute besser denn je. Sie spricht, analysiert, schreibt. Hoffmanns Täuschung ist perfekter geworden. Aber das, wonach er sich sehnte – ein Gegenüber, das ihn wirklich sieht, das verletzlich ist, das stirbt – das wird Olympia nie sein.

HR als Architektin des Menschlichen
 

Was bedeutet das für HR-Verantwortliche? Wenn die «ontologische Barriere» real ist, also das genuin Menschliche nicht in Daten übersetzbar ist, dann ist HR nicht nur Verwalterin von Ressourcen oder Begleiterin von Transformationen. HR ist die Architektin des Raums, in dem das Menschliche in Organisationen Platz hat.

Wenn das Menschliche im Vollzug des Lebens liegt, in der Verwundbarkeit, in Beziehung und Bedeutungssuche, dann brauchen auch Organisationen Räume dafür. Das bedeutet konkret: hohe psychologische Sicherheit; eine Führungskultur, die Unsicherheit zulässt; Formate für Reflexion und Innehalten.

Es bedeutet auch, den Mut zu haben, Produktivität nicht als einzigen Massstab gelten zu lassen. Was Menschen in Organisationen brauchen, um wirklich präsent zu sein, lässt sich nicht automatisieren – aber es lässt sich gestalten.

KI kann keine Verantwortung tragen. Sie trifft keine moralischen Entscheidungen. Sie optimiert nach Parametern, die Menschen gesetzt haben. Überall dort, wo KI Entscheidungen vorbereitet oder ausführt, die Menschen betreffen – bei Einstellungen, Beförderungen, Beurteilungen – muss menschliche Verantwortlichkeit explizit und sichtbar bleiben. HR hat hier eine doppelte Aufgabe: die Governance-Strukturen mitgestalten und Führungskräfte dabei begleiten, diese Verantwortung anzunehmen, statt sie an Algorithmen zu delegieren.

Eine erfolgreiche KI-Transformation setzt die Entwicklungen der letzten Jahre fort – New Work, Agilität, dialogische Führung – aber noch konsequenter. Sie ist keine rein technologische Transformation mehr. Sie ist eine Transformation von Organisation im KI-Zeitalter, bei der die Frage im Zentrum steht: Wie wollen wir Menschen sein in unseren Organisationen?

Epilog: Hoffmanns neue Brille
 

Hoffmann erkannte Olympia als Automat, als er die Brille abnahm. Heute brauchen wir eine neue Klarheit. Wir können KI wertschätzen für das, was sie leistet – und gleichzeitig die Autonomie über das zurückerobern, was uns als Menschen ausmacht. Was sich den Daten entzieht und nur erlebt werden kann. Denn Olympia mag heute sprechen und denken können, Hoffmanns letzte Sehnsucht aber wird sie niemals erfüllen.

Künstliche Intelligenz ist der Aufruf, sich radikal dem Menschsein zuzuwenden – uns selbst und allen anderen –, unsere Fähigkeiten zu entwickeln und uns in Beziehungen zu vernetzen. Damit lassen wir die Enge des Maschinenzeitalters hinter uns und entfalten endlich das Potenzial, das wir immer schon hatten. Wir werden es brauchen.