«Transparenz verhindert Ausnahmeregelungen und Prämien für die Lautesten»

HR Today: Herr Satgé, was ist Ihre Definition einer guten Lohnpolitik?

Gilles Satgé: Die beste Lohnpolitik ist jene, die sich an den Marktstandards orientiert. Das verhindert, dass Talente zur Konkurrenz abwandern, und stellt gleichzeitig sicher, dass das Unternehmen für künftige Kandidatinnen und Kandidaten attraktiv bleibt. Das setzt auch den Psychodramen in Beurteilungsgesprächen ein Ende, denn die Person, die eine Lohnerhöhung fordert, muss beweisen, dass sie anderswo mehr verdienen könnte …
 

Bei Lucca gilt seit der Gründung im Jahr 2002 Lohntransparenz. Mit welchen Folgen?

Satgé: Ich sehe zwei wesentliche Folgen. Die eine ist, dass unsere Lohnsumme leicht gestiegen ist, aufgrund dieser Ausrichtung an den Marktstandards. Transparenz kostet also ein wenig mehr. Die andere ist, dass sie enorm viele Spannungen vermeidet. Im Laufe der Jahre gingen die Ungleichheiten zurück und bei gleicher Qualifikation stellte sich nach und nach ein Gleichgewicht zwischen den hohen und den tiefen Löhnen ein.
 

Setzt Transparenz hohe Löhne unter Druck?

Satgé: Absolut. Da die Löhne bekannt und für alle sichtbar sind, wissen die Personen mit den höchsten Löhnen, dass sie beobachtet werden und geraten dadurch unter Druck. Es ist eine Art soziale Kontrolle, die von der Gesamtheit der Mitarbeitenden ausgeübt wird. Ausserdem ist es, bewusst etwas zynisch gesagt, in meinem Interesse als Hauptaktionär, keinen zu hohen Lohn zu haben. Indem ich meinen Lohn auf einem vernünftigen Niveau halte, errichte ich eine symbolische Barriere. Theoretisch würde nichts dagegensprechen, dass die Führungskräfte bei Lucca besser bezahlt werden als ich, aber sie ziehen es vor, das zu vermeiden (lacht).
 

Wie ist das Verhältnis zwischen dem höchsten und dem tiefsten Lohn?

Satgé: Das Verhältnis beträgt 1 zu 6. Das ist keine Frage der organisatorischen Gerechtigkeit, sondern der Markt hat diese Werte festgelegt. Ich füge hinzu, dass man bei uns nicht durch Lohn reich wird, sondern durch Beteiligungen am Unternehmen. Grundsätzlich halte ich das Verhältnis zwischen dem höchsten und dem tiefsten Lohn für ein fragwürdiges Argument, das aber den Gewerkschaften gefällt.
 

Würden Sie sagen, dass Transparenz mehr Lohngleichheit mit sich bringt?

Satgé: Die Idee der europäischen Richtlinie (tritt im Januar 2027 in Kraft, Anm. d. Red.) ist es, die Lohnungleichheit zwischen Männern und Frauen zu verringern. Aber wenn Sie eine multifaktorielle Analyse durchführen und dabei Teilzeitpensen, Tätigkeitsbereiche, Überstunden und geografische Regionen berücksichtigen, beträgt die unerklärbare Differenz nur 5 Prozent. Bei Lucca habe ich nie erlebt, dass einer Mitarbeiterin weniger bezahlt wurde, weil sie eine Frau war.
 

Nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit bei Lucca ist es möglich, den eigenen Lohn selbst festzulegen. Wie läuft das konkret ab?

Satgé: Ja. Es ist eine sehr atypische Praxis, die ich aus dem Buch von Ricardo Semler übernommen habe: «Maverick!» (1993, Anm. d. Red.). Damals hatten wir noch weniger Mitarbeitende und da wir die Leute dem Marktwert entsprechend bezahlen wollten, sagte ich mir: Meine Mitarbeitenden kennen diesen besser als ich. Im Fall einer Meinungsverschiedenheit hat deshalb die angestellte Person das letzte Wort.

Wie überprüfen Sie, was die angestellte Person vorschlägt?

Satgé: Das Argument muss sich immer auf die Marktlöhne stützen und nicht auf den Wert, den die Person ihrer Meinung nach für das Unternehmen schafft. Im Fall einer Meinungsverschiedenheit organisieren wir ein Treffen mit allen Personen, die ihren Lohn anfechten (4 bis 5 Personen pro Jahr, Anm. d. Red.). Sie müssen ein Memo verfassen und kommen dann, um ihre Position gegenüber der Geschäftsleitung zu vertreten. In der Regel übernimmt die HR-Leitung zusammen mit dem CFO die Rolle des «Advocatus Diaboli» und ich übernehme jene des Schiedsrichters.
 

Das verändert die Lohnverhandlungen grundlegend.

Satgé: Ja. In traditionellen Systemen versucht die angestellte Person, das Maximum zu fordern, und ihre vorgesetzte Person versucht, ihr eine minimale Erhöhung zu gewähren, ohne dass die angestellte Person das Gesicht verliert oder sich ärgert. In unserem Szenario ist es umgekehrt: Die angestellte Person fragt sich, wie viel sie höchstens verlangen kann, ohne sich ihre Kolleginnen und Kollegen oder ihren Boss zum Feind zu machen. Die Dynamik ist umgekehrt. Das hilft dabei, die Leute in die Verantwortung zu nehmen.

Sie haben auch den individuellen variablen Lohn abgeschafft.

Satgé: Genau. Wir haben ein Modell eines kollektiven variablen Anteils eingeführt, abhängig vom Umsatzwachstum. Ab einem jährlichen Wachstum von 30 Prozent erhält jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter im Durchschnitt zwischen einem und zwei Monatslöhnen als variablen Anteil.
 

Warum dieses Modell?

Satgé: Ich habe nie verstanden, warum individuelle variable Löhne den Verkaufsmitarbeitenden vorbehalten waren … Wenn Sie Verkäuferinnen und Verkäufer mit Prämien motivieren, sagen Sie ihnen indirekt, dass ihre Arbeit so unerquicklich ist, dass sie diese zwangsläufig brauchen, um sie auszuführen. Die Prämie setzt auf extrinsische Motivation, also auf jene des Söldners. Dabei ist es vor allem die intrinsische Motivation, die zählt. Bei Lucca sagen wir gern, dass wir Kreuzritter einstellen und keine Söldner (lacht). Der andere Vorteil dieses kollektiven variablen Anteils ist, dass er lange Verhandlungen am Jahresende vermeidet. Wir haben ausserdem einen positiven Effekt auf die Fluktuation festgestellt.
 

Was sind denn die Schattenseiten der Transparenz?

Satgé: Transparenz birgt ein Risiko für Mitarbeitende mit hohem Dienstalter. Das ist eine wirtschaftlich gesunde, aber sozial brutale Folge. Persönlich sehe ich nur Vorteile! Kein Flurfunk, keine Eifersucht, Vertrauen gegenüber dem Unternehmen.
 

Ein weiterer Nachteil?

Satgé: Ein weiterer Nachteil ist eine leichte inflationäre Tendenz. Das verpflichtet die Organisation dazu, Wachstum zu generieren.
 

Ihr Rat an Neulinge? Wo sollen sie anfangen?

Satgé: Ich rate dazu, schrittweise vorzugehen, um allzu starke Spannungen zu vermeiden. Ein guter Ausgangspunkt ist es, Berufsreferenzsysteme und Lohngitter zu erstellen. Danach können Sie Vergleiche anstellen. So können Sie sehen, wo Unzufriedenheit entstehen kann, wenn das System transparent wird.
 

Muss mit einer starken Erhöhung der Lohnsumme gerechnet werden?

Satgé: Man darf sich nichts vormachen: In einer ersten Phase steigt die Lohnsumme mechanisch an. Jene Personen, die über ihrem Lohnband liegen, werden nicht nach unten korrigiert. Gleichzeitig wird das Unternehmen dazu neigen, die tieferen Löhne anzuheben, ausser wenn es in der Lage ist, den Unterschied zu rechtfertigen. Der Nutzen dieses Vorgehens besteht darin, das Unternehmen den Marktstandards anzupassen. Danach wird es leichter fallen, zu rekrutieren. Das Arbeitsklima wird angenehmer sein, weil das Ungleichgewicht beseitigt ist zwischen dem, was der Chef weiss, und dem, was die Mitarbeitenden nicht wissen. Das verhindert Ausnahmeregelungen und Prämien für die Lautesten. Und es wird auch von den jüngeren Generationen sehr geschätzt.