Vom Digital-Generalisten zum People-&-Tech-Architekten

Zum Porträtgespräch treffen wir diesmal Thomas Biegel, Leiter People Services der Schweizer Medbase Gruppe, der Tochter des Migros-Genossenschafts-Bunds (MGB) im Gesundheitswesen. Das Gespräch führen wir bei «Zur Rose», einem Tochterunternehmen der Medbase Gruppe in Frauenfeld. Diese betreibt rund 190 medizinische Zentren, psychotherapeutische Praxen, Apotheken und Zahnarztzentren in der Schweiz, beschäftigt 4400 Mitarbeitende und erwirtschaftete 2025 einen Umsatz von 1,37 Milliarden Franken.

Seit der Übernahme 2023 gehört auch «Zur Rose», unter anderem Grossistin für Ärztinnen und Ärzte sowie Online-Apotheke für Patientinnen und Patienten, zur Medbase Gruppe. «Hier ist, nach dem Medbase-Hauptsitz in Winterthur, mein wichtigster Arbeitsort», erklärt Biegel. Das kommt nicht von ungefähr: In der dezentralen Struktur von Medbase arbeiten rund 400 Mitarbeitende bei «Zur Rose». Zudem sind verschiedene HR-Fachpersonen vor Ort. «Ich bin deshalb fast immer einen Tag pro Woche in Frauenfeld.»

Transformation ermöglichen, statt nur Services zu betreiben
 

Als Leiter People Services verantwortet Thomas Biegel den HR-Serviceteil der Medbase Gruppe – also jene Einheiten, die im Hintergrund dafür sorgen, dass die HR-Prozesse skalierbar, korrekt und effizient laufen. Sein Bereich umfasst insgesamt 28 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Payroll, People Operations und People Tech; dazu kommen kleinere Einheiten wie Talent Acquisition und Leadership Development sowie die People Business Partner, die näher ans Business angebunden sind. «Meine Mission ist insbesondere, gute Rahmenbedingungen zu schaffen und Support zu geben, damit unsere HR-Fachexpertinnen und -experten wirksam arbeiten können», beschreibt Biegel seine Aufgabe. In diesem Satz steckt auch sein Selbstverständnis: nicht der fachliche «Super-Experte» zu sein, sondern derjenige, der Organisation und Servicefähigkeit ermöglicht.

Dabei versteht er seine Rolle nicht nur operativ, sondern als Hebel für Transformation: «Wenn wir Prozesse skalierbar machen und Technologie sinnvoll einsetzen, schaffen wir die Grundlage dafür, dass das Business wachsen kann.»

Thomas Biegel ist denn auch kein HRler von der Pike auf. Geboren und aufgewachsen in Freiburg im Breisgau (D), studiert er Volkswirtschaftslehre mit Schwerpunkt «Elektronische Märkte» und nennt das Studium rückblickend «ein bisschen Mittel zum Zweck». Zugleich betont er aber den Nutzen für seinen beruflichen Werdegang: den Erwerb von Zahlenverständnis und analytischer Denkweise. Danach verbringt er ein Auslandsjahr in Los Angeles bei der deutschen Aussenhandelskammer in den USA. Später lebt er zudem über ein Jahr in Buenos Aires. «Das hat meinen Horizont geöffnet», erzählt er. Für Biegel sind diese Erfahrungen weit mehr als nur Stationen; sie prägen seine Haltung: neugierig bleiben, Kulturen verstehen, Perspektiven wechseln. «Ich bin einfach ein neugieriger Mensch», sagt er schlicht.

Per Zufall ins HR gefunden
 

Beruflich sammelt Biegel bewusst Breite: Consultant bei Accenture, Management Consultant bei der Deutschen Bahn, Head of Payments und Head of B2B Marketing Europe bei eBay, Head of Customer Experience bei ricardo.ch, Head of fussball.de beim Deutschen Fussball-Bund, Mitgründer des Start-ups «Sidelyne», um nur einige zu nennen. Der rote Faden dabei: «Digital, Online, Mobile». Selbst bei der Deutschen Bahn arbeitet er am Projekt «Mobile Ticketing» mit. Seine Wechsel wirken daher nicht sprunghaft, sondern explorativ. Manchmal sind sie geplant, manchmal zufällig. «Halb, halb – und oft durch Netzwerke beeinflusst», sagt er. 

Das gilt auch für seinen Wechsel 2020 ins HR. «Das war reiner Zufall», erinnert er sich. «Der HR-Leiter suchte jemanden, der das HRM-System ‹Workday› einführen könnte. Daraus wurde dann eine internationale HR-Programmleitung bei der damaligen ‹Zur Rose Group›.» In dieser Funktion unterstützt er während knapp drei Jahren das gruppenweite Roll-out der HR-Strategie. Und nach der Übernahme durch Medbase übernimmt er dort die Verantwortung für die People Services. Auch hier ist ihm sein IT-Background wieder von Nutzen: Eine der Kernaufgaben seines Teams ist die digitale Transformation des HR inklusive Implementierung von «Workday».

Spagat zwischen zentraler Effizienz und lokaler Realität
 

Die Medbase Gruppe ist organisatorisch ein Spezialfall: viele Mitarbeitende, stark dezentral, heterogene Geschäftsmodelle, unterschiedliche Kulturen. Dies macht die HR-Organisation zu einem Balanceakt zwischen zentraler Effizienz und lokaler Realität. Thomas Biegel beschreibt es so: «Die Service-Einheiten werden zentral geführt, um die Standorte zu entlasten.»

In der HR-Struktur folgt daraus ein bewusstes «Split»-Modell: People Services (Payroll, Operations, Tech) zentralisiert; People Business Partner nahe am Business – mit starker Linienanbindung. Biegel nennt das Organisationsprinzip «Matrix-Organisation – mit einer ‹Dotted Line› ins HR». Das Ziel davon ist Wirksamkeit: Ein People Business Partner könne vor allem dann Mehrwert stiften, wenn er «das Business-Modell mit der zugehörigen Kultur gut versteht», und Medbase hat davon gleich mehrere: Medical Center, Apotheken-Retail, Grosshandel, Zahnarztzentren. Dezentralität ist dabei nicht nur geografisch, sondern auch strukturell zu verstehen: Viele Standorte sind kleine Einheiten – quasi «Zellen» mit 5 bis (selten) 90 Mitarbeitenden –, geprägt durch fachliche Führung und unterschiedliche Berufsgruppen. «Eine grosse Herausforderung ist daher die Implementierung neuer Systeme und Arbeitsweisen», erklärt er. «HR ist hier ein wichtiger Hebel, aber es braucht natürlich etwas mehr Geduld als bei einer zentralen Organisation.» Er versuche zwar immer wieder, einzelne Standorte zu besuchen. Gleichzeitig weiss er: Zehn besuchte Standorte pro Jahr sind «marginal» bei knapp 200. «Viele kennen mich leider nur von Unterschriften oder E-Mails», sagt er. «Entsprechend wichtig ist die Rolle unserer People Business Partner.»

Ein wichtiges und herausforderndes Projekt war die Zusammenführung des HR bei der Übernahme von «Zur Rose» durch die Medbase Gruppe. Es galt, unterschiedliche Stärken, Erfahrungen und Arbeitsweisen zusammenzubringen. Während Medbase über ein breites Spektrum physischer Angebote in der ambulanten Grundversorgung verfügte, brachte «Zur Rose» eine grosse Technologie- und Prozesskompetenz in der Medikamentenversorgung ein. Dies setzt unterschiedliche Fähigkeiten und Talente der Mitarbeitenden voraus. Für das HR bedeutet das, mit verschiedenen Organisations- und Teamstrukturen zu arbeiten: Ein grosser, kompakter Standort mit logistischer Infrastruktur bei «Zur Rose» funktioniert naturgemäss anders als viele kleinere, räumlich verteilte Medbase-Einheiten. An einem zentralen Standort lassen sich Themen direkter vermitteln, während in der Fläche stärker über Führungslinien und Multiplikatoren gearbeitet wird. Diese Unterschiede sind jedoch kein Hindernis – im Gegenteil: Sie tragen dazu bei, dass sich beide Seiten weiterentwickeln und gemeinsam Lösungen finden.

Gefragt nach seinem Führungsstil, nennt Thomas Biegel einen Begriff nicht: «Kontrolle». Stattdessen erwähnt er: Gelassenheit, Augenhöhe, Verbindlichkeit. Seine internationale und funktionale Breite habe ihn gelehrt, «nicht superhektisch auf kritische Situationen zu reagieren».

Konflikte betrachte er – im Wissen darum, dass nicht alle Menschen gleich ticken – erst einmal «ruhig». Seine Grundhaltung sei eher, dass «das Glas halb voll statt halb leer ist.» Prägend sei auch die «Zur-Rose»-Kultur gewesen, die ihm einen «konsensualen Führungsstil» nähergebracht habe. Die Teams stehen im Vordergrund und nicht seine Person. Er wolle «Rahmen schaffen», Menschen auf Augenhöhe begegnen – unabhängig von Rolle und Alter: «Vom CEO bis zu den Lernenden.» Auch agiere er nach dem Prinzip «Walk the Talk»: «Was im Konsens vereinbart wird, ist für mich verbindlich.» Und er sei auch ehrlich, dass die Führung in der Zentrale oft eine Sandwich-Position ist: «Ich kann nicht alles frei entscheiden. Zudem sind mir die Perspektive sowie die Ideen unserer Expertinnen und Experten der verschiedenen HR-Teams enorm wichtig.»

Schwerpunkte Digitalisierung und Führungsentwicklung
 

Als grösste Herausforderung bei Medbase nennt Biegel nicht ein einzelnes Projekt, sondern das passende Tempo zum «Rhythmus der Unternehmung» zu finden: «Die Mitarbeitenden möglichst nah am Arbeitsalltag zu begleiten, ist uns im HR ein Anliegen.» Nach drei intensiven Veränderungsjahren gehe es aktuell primär darum, den Puls zu fühlen – und Veränderungen so zu takten, dass sie von den Mitarbeitenden «verdaut» werden können.

Für Biegel ist Digitalisierung kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung für Wachstum und Effizienz. Inhaltlich sieht er die digitale Transformation als Grundlagenarbeit: In den letzten Jahren wurden viele HR-Prozesse schrittweise digitalisiert. Ein grosses Projekt war unter anderem die Einführung von «Workday». «Ein zentrales HRM-System kann viele Abläufe automatisieren und hilft auch beispielsweise, wenn das Unternehmen weiterwächst», sagt er, schiebt aber gleich eine Einschränkung nach. «Ein Tool allein löst nichts; natürlich müssen die Prozesse entsprechend gut auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abgestimmt sein. Wichtig ist auch, schrittweise an Verbesserungen zu arbeiten.» Parallel setzt er bewusst auf einfache, aber kontinuierliche Verbesserungen im Arbeitsalltag. «DocuSign» ist für ihn das Paradebeispiel: «Ein kleines Tool mit riesigem Impact. Es half uns, Vertragsprozesse zu digitalisieren und niederschwellig und schnell zugänglich zu machen».

Gleichzeitig erlaube die Digitalisierung mehr Steuerung durch Messbarkeit. Biegel denkt in Adoption- und Service-Level-Logik: «Wie viele Leute loggen sich in ‹Workday› ein?» und: «Verschiebt sich das Anfragevolumen vom HR-Mail-Postfach ins System?» Dazu kommen SLAs («Vertrag in 48 Stunden») und der Aufbau eines Shared Service Centers. Zudem stellt Medbase erstmals einen Personal Controller ein, um HR-Metriken stärker mit Business-Fragen zu verbinden – etwa Fluktuation oder Absenzraten pro Standort. Biegels Ziel: HR soll seinen Beitrag zur Produktivität nachvollziehbar machen. «Welchen Business Impact haben unsere Massnahmen?»

Ein zentrales Zukunftsthema ist für Biegel der Einsatz von KI im HR – allerdings pragmatisch. Dabei geht es für ihn nicht nur um Effizienzgewinne, sondern um strukturellen Wandel: «KI wird verändern, wie wir Arbeit organisieren, Talente entwickeln und Entscheidungen treffen.» Besonders spannend findet er das Skill-Management. Mitarbeitende würden jedoch kaum freiwillig stundenlang Skills erfassen: «Maximal fünf Prozent der Belegschaft.» KI biete dagegen die Möglichkeit, aus Lebensläufen, Zeugnissen und Zertifikaten Skillprofile abzuleiten. 

«Das ist ein sensationelles KI-Thema», sagt er, «weil es internes Matching und Talententwicklung ermöglicht.» Potenzial sieht er auch beim Active Sourcing: Ein Modell könnte Kriterien wie Wechselwilligkeit oder «Helvetisierung» vorabklären, bevor die Recruiter zum Hörer greifen. Gleichzeitig kennt er die Grenzen: «Gerade bei medizinischen Führungsfunktionen bleibt der persönliche Kontakt zentral. KI ist ein Enabler, kein Ersatz.» Bei Lernenden zum Beispiel könne aber ein KI-Interview sogar Employer Branding sein.

Ein wichtiges «analoges» Anliegen ist dem HR-Team die Führungsentwicklung. Nicht als «Nice-to-have», sondern im Sinne von Multiplikatorenarbeit: Führungskräfte sollen die HR-Inhalte hinaus in die Standorte tragen. «Wichtigste Grundlage ist die Kommunikation», sagt Biegel – ohne regelmässige Gespräche könne man weder Prozesse noch Kultur vermitteln. Medbase setzt deshalb auf Pflichtformate: sechs «Leadership Circles» pro Jahr für rund 350 Führungskräfte, ergänzt durch optionale Deep Dives etwa zum Thema Konfliktmanagement. Inhaltlich startet das Programm bewusst basal: Spielregeln, Gesprächsroutinen, Teamrahmen.

Gerne in Bewegung an der frischen Luft
 

Auch ausserhalb des Business ist Thomas Biegel, der mit seiner Partnerin im Zürcher Seefeld wohnt, oft in Bewegung. Er praktiziert ein ausgeprägtes «Draussen-Leben». «Sport ist für mich kein Hobby, sondern Teil meines Lebensrhythmus», sagt er. Skitouren und Langlauf im Winter; Tennis, Segeln, Stand-up-Paddling und Rennvelo im Sommer. Oft ist er auch in der Badi anzutreffen: «Das Schwimmen gehört zu meinem täglichen Programm nach der Arbeit.»

Dazu kommt sein gesellschaftliches Engagement: Biegel ist im Quartierverein Riesbach aktiv, im Vorstand zuständig für «Vernetzung, Medien, Gewerbe». Es passt zu dem Bild, das er im Gespräch vermittelt: Nähe schaffen, Netzwerke pflegen, Kommunikation ermöglichen – eine Haltung, die ihm auch in der Medbase-Welt hilft, in der man sich über Standorte hinweg sonst schnell nur «von E-Mails und Unterschriften» kennt, statt aus echter Begegnung.

Trotz Technologie menschlich bleiben
 

Am Ende geht es für Thomas Biegel um eine zentrale Frage: Wie lassen sich Organisationen so gestalten, dass sie in komplexen Umfeldern gleichzeitig effizient, flexibel und menschlich bleiben? Seine Antwort liegt in der Verbindung von Technologie, klaren Strukturen und einer Führung, die Orientierung gibt, ohne zu kontrollieren.