Was Unternehmen von Pilotinnen und Piloten lernen können

«Landeanflug auf Piste 28 des Flughafens Zürich. Mein Copilot fliegt, ich bin Pilot Monitoring. Der Wind ist leicht böig, die Sicht gut, in der Umgebung gehen ein paar Schauer nieder. Die Piste ist nass, was das Bremsvermögen beeinträchtigt. Mit der Boeing 777-300ER ist die Piste 28 selbst bei trockenen Bedingungen eher kurz.

Der Copilot kämpft mit der Geschwindigkeit. Jeder Windstoss erhöht unseren Speed und muss korrigiert werden. Wir sind fast zehn Knoten zu schnell, ich sage «Speed» als Hinweis auf die Abweichung. Der Copilot nimmt etwas Schub weg, der Wind lässt leicht nach. «Sinkrate», sage ich, um auf die vertikale Geschwindigkeit hinzuweisen. Der Copilot zieht die Nase etwas hoch und reduziert die Sinkrate.

Kurz vor der Piste leitet der Copilot die Landung ein. Unsere Sinkrate wird zu abrupt gebrochen, wir sinken kaum noch. Sein Input war zu gross, gleichzeitig hat der Gegenwind zugenommen. Auch wenn wir noch sinken, segeln wir die Piste 28 hinunter – eine kontrollierte Landung innerhalb der ersten 300 bis 400 Meter ist nicht mehr realistisch. Es droht eine sogenannte «Long Landing».

Als mehr als 600 Meter Piste hinter uns liegen und wir immer noch nicht am Boden sind, rufe ich «Go-around!», genau wie wir es gebrieft hatten. Der Copilot leitet das Durchstartmanöver ein. Er weiss genau, was er tut, er hat alles im Griff. Die Windböe hat uns kurz vor der Piste aus der Stabilität gebracht. Das passiert, und es wird immer wieder passieren.

Entscheidend ist der Umgang damit – in diesem Fall der Entschluss zum Durchstarten.

Unsere zweite Landung im Anschluss verläuft dann unspektakulär: stabil, kontrolliert, ganz nach Lehrbuch.»

Flugzeug-Crews müssen oft schnell auf Unerwartetes reagieren – das gilt es zu trainieren.

Solche Situationen gehören zum Alltag in der Luftfahrt. Bemerkenswert ist nicht, dass etwas Unerwartetes passiert, sondern wie die Crew damit umgeht. Genau hier setzt ein Denkansatz an, der in Hochrisikoorganisationen zunehmend an Bedeutung gewinnt: «Safety II».

Warum gelingt Arbeit so oft?

Traditionell untersuchen Organisationen vor allem Fehler. Nach einem Vorfall lautet die Frage: Was ist schiefgelaufen? Der klassische «Safety I»-Ansatz hat die Sicherheit in vielen Branchen entscheidend verbessert, greift in komplexen Arbeitsumgebungen aber zu kurz. Denn die meisten Situationen verlaufen unproblematisch: Mitarbeitende treffen täglich Hunderte Entscheidungen, gleichen Abweichungen aus und bewältigen unvorhergesehene Ereignisse erfolgreich.

Die ausschliessliche Betrachtung von Fehlern und Zwischenfällen beantwortet nicht die Frage, warum komplexe Systeme im Alltag überwiegend sicher und erfolgreich funktionieren. Genau hier setzt «Safety II» an. «Safety II» richtet den Blick deshalb nicht primär auf den Fehler, sondern auf eine andere Frage: Warum funktioniert Arbeit unter anspruchsvollen, komplexen Bedingungen so oft erfolgreich? Übertragen auf die eingangs geschilderte Landung heisst das: Warum funktionierte die Landung trotz Variabilität erfolgreich? Trainiert wird also das erfolgreiche Handeln – unter anderem auch der rechtzeitige Go-around – tausendfach in der Ausbildung und im Recurrent Training im Simulator.

Diese Erkenntnis hat weitreichende Implikationen – auch ausserhalb der Luftfahrt. In vielen Unternehmen ist der Alltag geprägt von Komplexität, Zeitdruck und unvorhersehbaren Ereignissen. Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg liegt dabei häufig nicht in der sturen Befolgung von Regeln, sondern in der Fähigkeit von Menschen und Teams, diese intelligent und situativ im Rahmen des Erlaubten anzuwenden und anzupassen. Technische Exzellenz allein genügt nicht; entscheidend ist, wie Menschen unter Druck zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und miteinander kommunizieren – insbesondere in einer komplexen Welt mit Unplanbarkeiten und verflochtenen Prozessen.

Im Cockpit entstehen sichere Flüge nicht allein durch Vorschriften und Checklisten. Sicherheit entsteht auch durch das Zusammenspiel von klaren Prozessen, Erfahrung, Kommunikation und situativer Anpassungsfähigkeit. Crews erkennen Abweichungen früh, sprechen Unsicherheiten offen an und treffen gemeinsam Entscheidungen. Genau hier setzt der «Safety II»-Ansatz an.

Diese Fähigkeit wird nicht erst im Ernstfall benötigt, sondern kontinuierlich trainiert.

Was bedeutet das für HR und Führung?

Auch Unternehmen ausserhalb der Luftfahrt bewegen sich heute in einem Umfeld, das von Komplexität, Zeitdruck und ständigem Wandel geprägt ist. Projekte verändern sich kurzfristig, Kundenbedürfnisse entwickeln sich weiter und Teams arbeiten zunehmend bereichsübergreifend zusammen. Die Frage lautet deshalb nicht nur, wie Fehler verhindert werden können. Ebenso wichtig ist, welche Faktoren erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglichen.

Für HR-Verantwortliche und Führungskräfte ergeben sich daraus mehrere Erkenntnisse:

1. Nicht nur Fehler analysieren, sondern Erfolge verstehen: Viele Organisationen führen nach Problemen detaillierte Analysen durch. Deutlich seltener wird untersucht, weshalb ein Projekt trotz schwieriger Rahmenbedingungen erfolgreich war. Dabei steckt gerade dort wertvolles Lernpotenzial. Teams können aus gelungenen Entscheidungen, effektiver Zusammenarbeit und erfolgreicher Anpassung ebenso viel lernen wie aus Fehlern.
2. Kommunikation unter Druck trainieren: In der Luftfahrt wird Kommunikation nicht dem Zufall überlassen. Klare Formulierungen, aktives Nachfragen und gegenseitige Bestätigung werden regelmässig geübt. Unternehmen stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Gerade in kritischen Projektsituationen, bei Veränderungen oder in Krisen entscheidet die Qualität der Kommunikation oft über Erfolg oder Misserfolg. Solche Kompetenzen entstehen selten durch theoretische Schulungen allein, sondern durch regelmässiges Üben in realitätsnahen Situationen.
3. Führung als Teamleistung verstehen: Im Cockpit trägt die Kapitänin oder der Kapitän die Gesamtverantwortung. Gleichzeitig ist sie oder er darauf angewiesen, dass Teammitglieder Beobachtungen äussern, Risiken ansprechen und Entscheidungen hinterfragen. Moderne Führung funktioniert ähnlich. Psychologische Sicherheit und eine offene Feedbackkultur erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass relevante Informationen rechtzeitig auf den Tisch kommen. Führung wird dadurch weniger zur Einzelaufgabe und stärker zu einer gemeinsamen Leistung des Teams.
4. Lernen braucht Wiederholung: Pilotinnen und Piloten absolvieren regelmässig Trainings und Simulatorübungen. Der Grund ist einfach: Fähigkeiten, die unter Druck funktionieren sollen, müssen wiederholt angewendet werden. Auch in der Personalentwicklung zeigt sich oft, dass einzelne Workshops zwar Impulse setzen, nachhaltige Verhaltensänderungen jedoch erst durch regelmässiges Training, Reflexion und Anwendung im Arbeitsalltag entstehen.

Der Mensch als Erfolgsfaktor

Der «Safety II»-Ansatz verändert letztlich auch den Blick auf Mitarbeitende. Menschen werden nicht primär als potenzielle Fehlerquelle betrachtet, sondern als Ressource, die Organisationen befähigt, mit Unsicherheit, Komplexität und Veränderungen erfolgreich umzugehen.

Das Beispiel aus dem Cockpit zeigt dies eindrücklich: Die Windböe war nicht vermeidbar. Entscheidend war die Fähigkeit der Crew, die Situation zu erkennen, gemeinsam zu bewerten und rechtzeitig zu handeln.

_{Flugzeug-Crews müssen oft schnell auf Unerwartetes reagieren – das gilt es zu trainieren. (Bild: zVg)}

Organisationen, die solche Fähigkeiten gezielt fördern, stärken nicht nur ihre Sicherheitskultur. Sie verbessern auch ihre Anpassungsfähigkeit, ihre Resilienz und ihre Leistungsfähigkeit. Gleichzeitig schaffen sie ein Umfeld der Wertschätzung, in dem die Erfahrung, das Fachwissen und die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeitenden anerkannt werden. Dies fördert die psychologische Sicherheit im Team, stärkt das gegenseitige Vertrauen und die Zusammenarbeit und unterstützt eine offene Lernkultur, in der Beobachtungen, Ideen und Verbesserungsvorschläge aktiv eingebracht werden können. Dies sind Qualitäten, die in einer zunehmend komplexen Arbeitswelt wichtiger werden denn je.

Pilotinnen und Piloten teilen ihr Wissen und ihre Erfahrungen aus der Aviatik – auch mit HR.