Wissenstransfer ist Umverteilung

Sie kennen diese Szenarien bestimmt aus eigener Erfahrung: Sie fragen eine Mitarbeiterin nach einer wichtigen Information, sie sagt ihnen, nein, davon wisse sie nichts, oder sie druckst herum. Später erfahren Sie zufällig: Doch, sie wusste es. Oder: der als Hort des Wissens bekannte Mitarbeiter. Teilt er es freimütig mit allen? Nein, höchstens selektiv. Meist hütet er es wie ein Drache seine Goldmünzen. Im allerschlimmsten Fall behält er es nicht nur für sich, sondern macht Büropolitik damit. Ja, das sind nervenaufreibende Umstände, die den Arbeitsalltag interpersonell verkomplizieren – und gar konkrete Unternehmensziele bedrohen können.

Die meisten Unternehmen haben den Wissenstransfer als zentralen Prozess für den Erfolg identifiziert. Aber: Es hapert. Schon 2008 hielten Forschende fest: Trotz Engagement und Hype aus Forschung und Praxis haben wenige Initiativen zum Thema Knowledge Management (KM) zu echten Vorteilen geführt. Seien es technische Initiativen mit Wissensdatenbanken, Tandem-Systeme oder gar Coachings – oft stellen Unternehmen fest: Ihre Mitarbeitenden sind mitunter zurückhaltend bis widerwillig, wenn es darum geht, ihr Wissen zu teilen. Aber warum?

Ansätze zur Lösung für dieses Rätsel gibt es einige. Für die Forschung spielen dabei mehrere Dimensionen eine Rolle. Etwa fragt man sich, was für Bedingungen für einen gelungenen Wissenstransfer begünstigend sind, inwiefern individuelle Persönlichkeitszüge von Relevanz sind oder auch, was der Wissensschatz mit der Rolle und Identität zu tun hat. Ebenfalls zu bedenken: Nur, weil Wissen nicht automatisch geteilt wird, heisst das nicht, dass gar kein Wissen geteilt wird – das betont die Forschung immer wieder. Sprich: Wissen selbst auf Anfrage nicht zu teilen wird oft anders betrachtet als das Verbergen von Wissen.

Beide haben aber gemeinsame Charakteristika: Wissen zurückzuhalten oder zu verheimlichen ist einerseits – ob wir das möchten oder nicht – immer bereits Bestandteil der Informationsstruktur von Unternehmen. Andererseits ist es ein rational begründbarer Akt, begünstigt von sozialen und ökonomischen Bedingungen. Wohl weil die eingangs beschriebenen Situationen Nerven kosten und Ärgernisse verursachen, beurteilen wir sie schnell auf moralischer Ebene. Das gibt uns einen wichtigen Hinweis: Es geht hier weniger um den Inhalt der Information – also das Wissen an sich –, sondern vielmehr um einen sozialen Prozess.

Die Hierarchie der Eingeweihten
 

In ihrem Buch «Secrecy at Work: The Hidden Architecture of Organizational Life» halten die beiden Forschenden Jana Costas und Christopher Grey gleich zu Beginn fest: Obschon das Zurückhalten und Verbergen von Informationen unternehmerische Folgen haben kann und in der Öffentlichkeit ein negatives Image hat, spiele sich das «jenseits von Gut und Böse» ab. Kurz gesagt: Ob gut oder schlecht, ist kontextabhängig.

Es sind aber nicht nur Individuen, die Wissen weitergeben oder für sich behalten. Eigentlich offensichtlich: Unternehmen selbst sind so strukturiert, dass nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stets über alles informiert sind. Das geschieht ganz banal, etwa durch legale und organisationale Frameworks, von kritischen Geschäftsgeheimnissen bis zur Tatsache, dass nicht jede Information für jede Rolle relevant oder zugänglich ist. Doch bereits hier kommen auch informelle Formen des Teilens und Für-sich-Behaltens ins Spiel, zum Beispiel der Kaffeeklatsch in der Pause oder der Austausch bei Afterwork-Drinks. In jedem Büro gibt es zudem Menschen, die, unabhängig von ihrer eigentlichen Rolle, der soziale Kitt eines Büros sind, ohne dass sich Führungskräfte dessen bewusst sind – und auch so fliessen oder stauen sich Informationen. Und nicht zuletzt gibt es stets Dinge, manche wichtiger als andere, über die niemand im Unternehmen spricht, obwohl alle davon wissen, während gewisse Personen über gar nichts im Bilde sind.

Als solches ist die Art und Weise, wie Wissen in Unternehmen weitergegeben wird, also kein rein technisches Phänomen, sondern wird durch geschriebene wie ungeschriebene Gesetze geregelt – durch Cliquenbildungen, individuelle Beziehungen oder das Verhältnis zwischen den Abteilungen. Formelle Regeln sind die «Mauern und Korridore», durch die sich Menschen bewegen – durch informelle soziale Prozesse werden diese aber oft versetzt, unterwandert und neu definiert. Dies, weil es, so Costas und Grey, keine wirklich externen «Architekten» für diese Mauern und Korridore gibt, sondern stets alle daran beteiligt sind. Das ist eine mögliche Erklärung dafür, weshalb KM-Initiativen weniger Probleme lösen als erhofft.

_{^{Wissensflüsse sind nicht immer so klar und einfach zu regeln, wie man gerne möchte. (Bild: Gemini)}}

All diese komplexen Vorgänge schaffen eine schwer greifbare Struktur in jedem Unternehmen: das, was der Soziologe Georg Simmel, auf den sich auch Costas und Grey beziehen, die «Hierarchie der Eingeweihten» bezeichnet. Es gibt stets Wissende und Unwissende. Dem Soziologen Max Weber folgend schliessen auch Costas und Grey, dass Wissen überhaupt erst durch dessen Zurück- und Geheimhaltung wertvoll und begehrt wird – und dahinter «pure Machtinteressen» stehen. Nur vermeintlich etwas platter formuliert: Wissen ist Macht – und gleichzeitig das Resultat der Art und Weise, wie Wissen in Unternehmen strukturiert wird.

Wissen ist nicht banal und oberflächlich
 

Kein Wunder: Wissen ist eine Ressource. Wissen ist dabei nicht nur einfach eine Antwort auf Fragen, wie man etwa Labels in Outlook erstellt, was nun die Inhalte eines Meetings waren und wo ein Dokument abgelegt ist, oder ein Geschäftsgeheimnis wie die Rezeptur von Coca-Cola oder der TikTok-Algorithmus.

Als während der Corona-Pandemie das Homeoffice fast über Nacht zur neuen Realität wurde, begannen Unternehmen, ihre Mitarbeitenden strenger zu überwachen – und nicht selten, das zeigen Studien, auch Angestellte sich selbst. Zum Beispiel, indem man beobachtete, wann sich die Mitarbeitenden in Microsoft Teams ein- und ausloggten. Drastischere Massnahmen – in der Schweiz allerdings illegal – beinhalteten unter anderem Software, die kontrollieren sollte, wann Angestellte tatsächlich arbeiteten. Dies unter anderem, indem man mass, wann der Mauszeiger auf dem Computer bewegt wurde.

Dieses Wissen kann und wird etwa verwendet, um Hierarchien geltend zu machen. Manche findige Mitarbeitende wiederum wollten ihrem Arbeitgeber genau jenes Wissen verweigern, das diese zur Kontrolle befähigt. Sie bastelten Gadgets, die den Mauszeiger für sie bewegen sollten. Wissen zurückzuhalten, argumentierte auch Weber, diene immer dem Erhalt von Macht – also auch der eigenen. Selbst wenn das Messen von Mauszeigerbewegungen legal wäre und selbst wenn Arbeitnehmende im Homeoffice keine Absichten wie Arbeitszeitbetrug haben – es ist hier schwer, gegen die Legitimität des Verschleierns zu argumentieren.

Wissensflüsse, Unwissende und Wissende, Verweigerung, Weitergabe – das sind also allesamt keine rein individuellen Haltungen oder blossen Attitüden, sondern sie bilden zusammen eine sich ständig wandelnde Architektur des Austauschs. Vollkommen gläserne Betriebe gibt es nicht, gab es nie und wird es nie geben.

Möchten HR-Profis, dass relevantes Wissen im Betrieb weitergegeben wird, müssen sie genau das verstehen – und das beinhaltet ein komplexeres Verständnis dessen, was im Betrieb oft oberflächlich als Wissen verstanden wird. Wissen kann ganz verschiedene Formen annehmen.

Teilen des Wissens als Extraktion
 

Weitergabe und Zurückhaltung von Wissen sind ein inhärenter Teil jedes Unternehmens – überhaupt jeder sozialen Beziehung –, und sie haben nichts grundlegend Verwerfliches an sich. Zwar kann man individuelle Verhaltensweisen durchaus mit Recht kritisieren. Es gibt bestimmt Menschen, die Wissen absichtlich aus zynischen oder anderweitig problematischen Motiven nicht weitergeben möchten, Mitarbeitende mit Falsch- oder Halbinformationen manipulieren und sich etwa passiv-aggressiv rächen möchten, wenn sie ihre Position oder Identität in Gefahr sehen. Genauso gut können Mitarbeitende aber auch einfacher zu rechtfertigende Gründe haben, Wissen nicht zu teilen.

Eine weitere Beziehungsebene, die hilft, das besser einordnen zu können, ist jene zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden. Beide stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander, denn beide möchten das Beste aus ihrer wirtschaftlichen Situation und ihren Ressourcen machen. Und beide spielen dabei nach geschriebenen und ungeschriebenen Regeln sowie nach ökonomischem Kalkül. Für Firmen heisst das, das vorhandene Wissen – nicht immer frei zirkulierend – so gut wie möglich für Unternehmenszwecke nutzbar zu machen, auf dieselbe Art und Weise, wie sie auch Arbeitsleistung als Ressource verwenden. Gerade dieses Wissen zählt für Mitarbeitende zu ihrer Arbeitsleistung.

Wie bereits besprochen: Je rarer das Wissen, desto wertvoller wird es – und damit folglich die Arbeitsleistung eines Individuums. Weiss nur eine bestimmte Person über einen spezifischen Arbeitsvorgang im Detail Bescheid, bringt das dem Unternehmen unter dem Strich weniger Profit ein, als wenn das Wissen frei zirkuliert. Firmen haben hier also ein Interesse, individuelles Wissen – als Teilressource der Arbeitsleistung – zu extrahieren. Auf der anderen Seite hat das Individuum aber das wirtschaftliche Interesse, das Wissen zu bewahren, um die eigene Arbeitsleistung nicht zu entwerten. Aber auch, um zum Beispiel die eigene Verhandlungsposition in Lohn- oder Beförderungsverhandlungen zu stärken – oder sich gegen einen etwaigen Jobverlust zu wappnen.

Von «Gärtli»-Denken und Kollaboration
 

Erst wenn HR-Profis die Komplexitäten des Wissenstransfers nicht nur auf technischer, sondern auch auf ökonomischer und sozialer Ebene verstehen – ohne direkt auf die Moral des Teilens zu referieren –, können sie Massnahmen in die Wege leiten, um einen sinnvolleren Austausch in die Wege zu leiten – auch wenn es dauert, bis man die Früchte ernten kann. So ist beispielsweise psychologische Sicherheit eine wichtige Basis, die dafür sorgt, dass Wissen besser – aber nie vollständig – zirkuliert. Je weniger sich Mitarbeitende in ihrer Position, Rolle und Identität bedroht fühlen, desto weniger Gründe haben sie, Wissen nicht zu teilen oder für sich behalten.

Psychologische Sicherheit ist aber nicht die Panazee, um an diese Ressourcen zu kommen, denn das grundsätzlich asymmetrische wirtschaftliche Machtverhältnis bleibt bestehen. Auch wenn sich Angestellte grundsätzlich sicher fühlen, ist es eigentlich nicht in ihrem Interesse, diese Stärke ohne Gegenleistung herzugeben, genau wie Überstunden ohne jedwede Gegenleistung – ob monetär, in Form von mehr Ferien oder konkreten Entwicklungsperspektiven – kaum sinnig sind.

Dass sich Menschen angesichts eines solchen strukturellen Unterbaus ganze Identitäten um ihre Rollen und ihr Wissen bilden, dürfte nicht verwundern. Auch nicht, dass sie territorial werden («Gärtli»-Denken) oder sich selbst als wichtiger empfinden, wenn sie sich als Informations-Gatekeeper verstehen. Dennoch wurde dieses Phänomen in der Forschung lange vernachlässigt, wie es mancherorts selbstkritisch heisst.

Darum handelt es sich hier nicht um ein reines Spannungsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, sondern auch zwischen Arbeitnehmenden untereinander. Besonders in kompetitiven Umfeldern sind die reinen Anreize, Wissen frei zu teilen, ohne dabei strategisch vorzugehen, nicht zwingend vorhanden. So ist es logisch nachvollziehbar, dass man vielleicht zwar Wissen im Team teilt, nicht aber mit anderen Teams – obwohl das womöglich der Unternehmenskultur widerspricht. Beim Konkurrenzkampf untereinander kann sogar die Art und Weise, wie man mit Beförderungen oder Belohnungen jedweder Art bei Erfolgen umgeht, unabsichtlich dazu beitragen, neue Anreize für das Zurückhalten von Wissen zu schaffen. Dasselbe bei toxischen Führungspersonen: Gibt es Anreize für Mitarbeitende, ihr Wissen frei zu teilen, wenn ein Vorgesetzter sich das geteilte Wissen aneignet und dieses als seine eigene Idee eine Stufe höher trägt?

Dass Wettbewerb Innovation fördert, gilt als Binsenweisheit im wirtschaftspolitisch liberal geprägten Unternehmertum. Doch die Forschung findet immer wieder Hinweise darauf, dass Wissen besser zirkuliert, wenn Kollaboration vor Konkurrenzkampf steht. Eine Studie von 2021 stellte zum Beispiel fest, dass ein optimistisches und kollaboratives Klima mit weniger Zurückhaltung von Wissen korreliert. Eine Metaanalyse von 131 Studien aus dem Jahr 2023 stellt Ähnliches fest. Es ist jedoch noch mehr Forschung nötig, denn das Phänomen des Teilens und Vorenthaltens von Wissen ist immens komplex – und gleichermassen noch gar kein so altes Forschungsfeld. Eines der Standardwerke, auf dem viel Forschung zu diesem Thema basiert, erschien gerade einmal 2012.

Wissenstransfer ist Macht- und Werttransfer – und somit eine Art Umverteilung. Grundfragen, die sich HR-Profis und Führungskräfte darum stellen müssen: Wem gesteht man was zu, wem was nicht – und warum? Und: Wie balanciert man Kollaboration und Konkurrenz? Wie gut kennen sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter samt informellen Funktionen? Und wie tief gehen Werte und Kultur jenseits von Employer Branding wirklich?