Die gebürtige Schottin Dot Cownie ist seit Oktober 2007 Human Resources Director bei GE Money Bank in Zürich. Für sie ist Diversity per se kein Thema, denn Diversity ist eine Selbstverständlichkeit im Sinne der Gerechtigkeit, die sich in einem ausgeglichenen Verhältnis von Frauen und Männern in Top-Positionen manifestieren sollte. Wie sie diese Vision bei GE Money Bank umsetzt, erläutert sie HR Today.
Eine steile Karriere – ein überraschender Rückzug. Catherine Mühlemann hat von 2001 bis 2008 als Direktorin von MTV Central jährliche Wachstumsraten in zweistelliger Höhe erzielt und mehrere Hundert Mitarbeitende geführt. Im Gespräch mit HR Today zeigt sich weniger die dynamische Top-Managerin als vielmehr die nachdenkliche Geschäftsfrau, die Beruf und Familie vereinen will. «Mütter sind die besseren Managerinnen», sagt sie, gewohnt provokativ.
Obwohl Führungsfähigkeiten im Vorfeld messbar sind, werden oftmals brillante Fachpersonen ohne Assessments und ohne eigene Überzeugung in das Führungskorsett gesteckt. Diese Art Fehlbesetzungen endet häufig im Frust und – im Falle einer Kündigung – im Verlust einer wertvollen Fachkraft, und das völlig unnötig.
James Pflüger und Alex Jeschek sind die Initiatoren des Swiss Leadership Forum, das alljährlich in Zürich stattfindet. HR Today wollte von den beiden wissen, ob die westliche Gesellschaft Führungskarrieren tendenziell höher gewichtet als Fachkarrieren und aus welchen Gründen.
Kreative Mitarbeitende können einen entscheidenden Beitrag zur Differenzierung von Unternehmen im Wettbewerb leisten – wenn sie entsprechend geführt werden. Eine Studie des Lehrstuhls HRM an der Universität Zürich hat Führungskräfte aus verschiedenen kreativen Branchen danach befragt, wie sie das innovative Potenzial von Mitarbeitenden freisetzen.
Für den Coach und Businessberater Frank M. Scheelen ist klar: Der ideale Krisen-CEO beherrscht ein erfolgreiches Change Management und versteht es, seine Truppe hinter sich zu scharen. Daneben ist er oder sie bereit, mehr zu geben als in guten Zeiten und auch mal mit anzupacken.
Führungskräfte, aber auch Organisationen, die in schwierigen Zeiten nachhaltig erfolgreich wirtschaften wollen, müssen künftig über eine hohe Toleranz für Ungewisses und für Mehrdeutigkeiten verfügen. Die so genannte Ambiguitäts-oleranz wird zu einer Basiskompetenz für künftige Leader.
Unternehmen, die sich schon heute Gedanken darüber machen, welche Fähigkeiten und welche Mitarbeitenden sie warum für den Erfolg von morgen brauchen, werden als Gewinner aus der Krise hervorgehen. Vorausgesetzt, sie vernetzen diese Gedanken mit der Unternehmensstrategie.
Susanne Kleinhenz ist Coach und Buchautorin. Sie plädiert für mehr Mentoring in den Führungsetagen, um Talente zu fördern und den wirtschaftlichen Erfolg zu stärken.
Das Finden und Binden von jüngeren Talenten wird immer wichtiger. Der Pharmakonzern Novartis verfügt mit einem spezifischen Programm für künftige Führungskräfte sowie einem vorgelagerten systematischen Auswahlprozess bereits über ein etabliertes und hochwertiges Instrument – und stellt so sicher, dass Führungstalente nicht knapp werden.
