4 «praxisnahe Leadership-Tipps»

«Nichts ist wahr, alles ist erlaubt», schrieb schon George Orwell in seinem Jahrhundertroman «Wir Kinder vom Bahnhof Zoo». 

Unsere Welt ist postmodern, postfaktisch, post-irgendwas. Spielt das eine Rolle? Nein. Das Licht am Ende des Tunnels ist der nächste Zug. Solange es dunkel ist, ist es lohnenswert, die einsame Finsternis wenigstens für sich erträglich und angenehm zu machen. Zum Beispiel, indem Sie Geld für (im übertragenen Sinne) Designerbeleuchtung ausgeben. Doch dafür brauchen Sie Macht und Geld. Die meisten haben keins von beiden. Wenige eins von beiden. Sie aber können beides haben. Und dabei auch noch geschätzt werden – von Ihren Shareholdern, Ihrem Unternehmen und sogar der Gesellschaft.

Wie Ihnen das gelingt? Mit der Kunst des «Reframings». 

Nachfolgend vier Tipps aus der Management-Praxis, damit wir nicht einfach mit der Zeit gehen, sondern die Zeit mit uns.

Teil 1 der Serie finden Sie hier.

1. Disziplin und Kontrolle

Antike Disziplinarmethoden waren früher sinnvoll, aber sie funktionieren nicht mehr. Aber: Menschen möchten sich schuldig fühlen und Absolution für ihre Sünden erhalten. Das ist eine Resilienzstrategie im Umgang mit empfundener Machtlosigkeit. 

In der Zeit des atomisierten Individualismus lassen wir uns nicht gerne von anderen sagen, was wir zu tun haben, weil das so oder so Alltag ist. Die meisten Menschen denken von sich, es besser zu wissen. Stimmt. Die meisten Menschen wissen selbst am besten, wofür sie sich schuldig fühlen möchten und wie sie sich am besten selbst bestrafen können, ohne sich dessen bewusst zu sein. Nichts bestraft härter und effizienter als die eigene Fantasie. 

Befreien Sie sich also von der Last, Überbringer einer Schuldbotschaft sein zu müssen, und bieten Sie stattdessen das Gefühl kommender Erlösung in einer undefinierten Zukunft. Das ist nicht nur effizienter, sondern macht Sie in den Augen Ihrer Mitarbeitenden weise und gütig, und man wird Ihnen dankbar dafür sein. Niemand mag «die harte Realität», ausser altmodische Manager. 

Analytics und Metrics sind kein Instrument, damit Sie und Ihre Führungskräfte Ihre Mitarbeitenden kontrollieren und bei ungenügender Performance bestrafen können, sondern damit sich Mitarbeitende untereinander kontrollieren und selbst bestrafen können. 

Geben Sie darum selbst keine direkten Rückmeldungen zur Performance. Führen Sie stattdessen anonymisiertes 360-Grad-Feedback ein, bei dem Mitarbeitende sich gegenseitig bewerten. Jemand macht sich sowieso die Hände schmutzig, das müssen Sie nicht selbst sein. 

Wer bei Ihnen arbeitet und arbeiten will, wird das Richtige tun. Und das Richtige ist, was Sie wollen. L'Entreprise, c'est moi. In der liberalen Managementtheorie wird dieses Konzept Selbst- oder Eigenverantwortung genannt.

2. Regeln

Da unsere Welt regelbasiert ist, muss sie regelbasiert sein, sonst wäre sie nicht regelbasiert. Regeln sind jedoch weder gut noch böse, sondern vor allem ein Rechtfertigungsmechanismus. 

Als Manager wissen Sie: Juristisches Verständnis ist hilfreich. Sie wissen etwa, wie man es schafft, möglichst wenig Steuern zu bezahlen. Ohne Gesetz geht das nicht. Wo andere einen Wald aus Regelbäumen sehen, sehen Sie den Weg an den Regelbäumen vorbei. Gesetzeslücken sind ein Pfad durch den Dschungel und Regeln sind die Schatzkarte ins goldene Eldorado. 

Das Gegenteil des Gesetzes muss nicht illegal sein. Der CEO des Prediction-Markets Polymarket hat kürzlich auf die Frage eines Journalisten geantwortet, als dieser insinuierte, die Methoden von Polymarket seien illegal: Man habe lediglich «ausserhalb der regulatorischen Matrix» operiert, die sich in Zukunft ja ändern könne. Ich meine: Er hat Recht. Regeln haben Nutzen für Sie, auch wenn Sie Ihnen noch nicht nützen.

Die Kehrseite: Jemand wird auch immer einen Weg an Ihren Betriebsregeln vorbei finden. Deshalb braucht es hier Risk Management: Betriebsregeln müssen noch intransparenter und vager sein als das Gesetz. Was jetzt eine Regel genau bedeutet, ist immer Interpretationssache. Da Mitarbeitende üblicherweise auf Ihre Arbeit angewiesen sind, werden sie jedoch aus Angst nicht wagen, besonders vage formulierte Regeln zu übertreten (siehe Punkt 1). 

Technisch gesehen sollte man sich nicht an Ihre Regeln halten müssen. Verkaufen Sie die Betriebsregeln Ihren Mitarbeitenden stets als gut gemeinte Empfehlung. Das ist eine sympathischere Bedrohung als strenge Disziplinarmassnahmen.

3. Kohärenz

Die Welt ist nicht schwarz-weiss, sondern grau. Das ist zwar nur eine statt zwei Farben (sagen Sie nicht, das seien ja gar keine Farben, das ist unnötig schwarz-weiss gedacht), klingt aber trotzdem differenziert. 

Dieses Führungsprinzip gibt Ihnen die Freiheit, starke Widerstände zu relativieren, zu zerreden und dadurch zu entkräften. Dabei ist es in der Tendenz unwichtig – sei es in Teams, bei Strategien oder Prozessen –, wie kohärent und konsistent Ihre Relativierungen sind. 

Wer kohärent und konsistent verteidigt, ist angreifbar. Wer inkohärent und inkonsistent ist, greift an. Gehen Sie niemals in die Verteidigung. Denken Sie an Punkt 1: Empfinden Ihre Mitarbeitenden Sie als tugendhaft und weise, sehen sie in Ihrer Inkohärenz und Inkonsistenz nur einen mysteriösen Plan, den sie einfach noch nicht verstanden haben. Inkohärenz ist daher Kohärenz, die sich erst langsam entfaltet. Gemach, gemach. The manager works in mysterious ways.

4. Fokus

Die Welt verteufelt Ablenkung und glorifiziert Fokus. Doch das Eine enthält stets das Andere, wie bestimmt einmal ein antiker Philosoph gesagt, aber völlig anders gemeint hat. Egal, Sie müssen wissen, wann Fokus und wann Ablenkung gefordert ist. 

Beschleicht Sie je ein ungutes Gefühl im Zusammenhang mit der Arbeit und Ihrem Platz in der Welt, fokussieren Sie sich auf Ablenkung. Trinken Sie am Abend eine Flasche Wein und schauen Sie sich eine der Netflix-Mystery-Serien an, die immer weitere Mysterien aufwerfen, diese aber nie auflösen. Das lenkt Ihre Gefühle vom Bauch in den Kopf und sorgt dafür, dass Sie sich mit unwichtigeren Dingen beschäftigen. Falls Sie nicht ganz abschalten wollen, schauen Sie «They Live» (1988) von John Carpenter, aber als Anleitung, nicht als Warnung. Nur der Manager der Vergangenheit hat für so etwas keine Zeit. So erhalten Sie Ihre Leistungsfähigkeit trotz schlechter Gefühle. Work smart, not hard. 

Im sogenannten late capitalism of the 21st century ist Entfremdung von der Arbeit, anderen Menschen und sich selbst unvermeidlich – und der Preis des Reichtums. Wollen Sie arm sein? Nein. Dasselbe Prinzip wenden Sie auf Ihre Mitarbeitenden an. Deren Entfremdung ist ebenso unvermeidlich und ebenso der Preis des Reichtums. Der Unterschied: Sie sind bereits reich (wenn nicht, nutzen Sie Ihre Macht nicht effizient), die anderen werden es statistisch nie sein. 

Das ist eine gute Nachricht für Sie. Das beste Sehnen und Begehren ist jenes, das nie eintritt, aber antreibt und motiviert. Für Sie ist das erreichte Ziel das Ziel. Für Ihre Mitarbeitenden ist der Weg das Ziel. Seien Sie gnädig. Wenn das Ziel nicht erreicht werden kann und somit nur hypothetisch (gar nicht) existiert, nehmen Sie Ihren Mitarbeitenden wenigstens nicht auch noch den Weg weg. Fokus ist der Lohn des Mitarbeitenden, Ablenkung jener des Managers.

KEINE WERBUNG^*

_{*Dieser Beitrag wurde keinesfalls nicht mit 200'000 Franken und Sachleistungen vergütet und zählt deshalb nicht als keine Werbung. Wir danken Caturix Friedenstechnologien für die angenehme Zusammenarbeit und sind überaus überzeugt, dass Gottlieb Fürchtegott kein Vampir ist.}