Für die Lösung von Problemen braucht es Sicherheit und Konfliktkompetenz

Der positive Effekt psychologischer Sicherheit auf Unternehmen, Teams und Mitarbeiterende ist seit langem bestätigt – Studien sprechen von verbesserter Zusammenarbeit und erhöhter Innovationskraft ebenso wie von besserem Zusammenhalt und weniger Fluktuation. Und trotzdem findet sich noch nicht überall eine Zusammenarbeitskultur, die sicher genug erscheint, um sich ohne Angst vor negativen Konsequenzen frei zu äussern.

Dabei nahmen sich viele Unternehmen die Erkenntnisse der US-amerikanischen Sozialwissenschaftlerin Amy Edmondson zu psychologischer Sicherheit zu Herzen, haben angstfreie Zusammenarbeit zum Wettbewerbsfaktor erklärt und in Trainings und Teamentwicklung investiert. Der Fokus liegt dabei oft auf dem Abbau von Barrieren und weniger auf dem Umgang mit einer direkteren, offeneren, konfrontativeren Zusammenarbeit. Genau da liegt der Hund begraben: Es braucht nicht nur Offenheit, sondern auch die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Ansichten und der resultierenden Reibung umgehen zu können. Wenn sich also die Konfliktkompetenz und die psychologische Sicherheit wie beste Freundinnen, eben «Besties», unterstützen, funktioniert auch die Zusammenarbeit.

_{(Bild: Evgenia Eliseeva, CC BY-SA 2.0)}

Wie Edmondson in ihrem Buch «Die angstfreie Organisation» präzisiert: Psychologische Sicherheit ist kein Nettsein und auch kein Reduzieren von Erwartungen und Leistungsstandards. Eher das Gegenteil sei der Fall, da man nach bestmöglichen Resultaten strebe, versprochene Ergebnisse einfordere und bei Bedarf auch vor Konfrontation nicht zurückschreckt. 

Entsprechend anspruchsvoll ist ein solches Miteinander. So mag es überraschen, dass in der Literatur die Verbindung der psychologischen Sicherheit zur Konfliktkompetenz und Rosenbergs gewaltfreier Kommunikation fehlt. Rosenberg schreibt – ähnlich wie Edmondson – dass man einander respektieren und empathisch begegnen, offen Bedürfnisse und Wünsche nennen und transparent kommunizieren sollte. Wenn Menschen Meinungsverschiedenheiten konstruktiv ansprechen und Konflikte gemeinsam lösen, wächst gegenseitiges Vertrauen. Deshalb lohnt es sich, genau hinzusehen, wie psychologische Sicherheit und Konfliktkompetenz zusammenwirken.

Zusammenspiel von Konfliktkompetenz und psychologischer Sicherheit

Kombiniert man psychologische Sicherheit und Konfliktkompetenz, entstehen vier Felder mit unterschiedlicher Wirkung auf die Zusammenarbeit, wie nachstehende Teambeispiele zeigen.

_{Mögliche Konzeptualisierung von psychologischer Sicherheit und Konfliktkompetenz. (Bild: zVg)}

Psychologische Sicherheit und Konfliktkompetenz sind beide niedrig

Teambeispiel 1: Man ist kurz vor der Einführung eines neuen Produkts: Grosses wurde versprochen, viel Geld investiert. Doch alle wissen, dass die Produktfunktionalitäten ebenso wie das Aussehen den Kundenbedürfnissen nicht ausreichend entsprechen werden. Aus Angst, zum Sündenbock gemacht zu werden und da man sich sowieso nicht einig würde über eine Alternative, schweigen alle und die Stimmung im Team wird immer angespannter.

Mangels psychologischer Sicherheit werden Probleme nicht angesprochen respektive man ordnet sich der Mehrheitsmeinung unter, was in der Literatur als Gruppendenken mit dem Wunsch nach Harmonie und Konsens beschrieben wird. Als Konsequenz leidet die Qualität und es fehlt an Innovation, da Bestehendes nicht in Frage gestellt wird oder man bei Schwierigkeiten wegschaut.

Spricht man Probleme dann doch an, führt dies mangels Konfliktkompetenz rasch zu Konfrontation und Eskalation. Man fühlt sich persönlich angegriffen, man sucht nach Schuldigen. Das gegenseitige Misstrauen nimmt zu, die Frustration ebenso. Das eigene Absichern wird zum Hauptziel, bis eine Zusammenarbeit unmöglich wird und alle für sich selbst schauen.

Psychologische Sicherheit ist hoch, die Konfliktkompetenz tief
 

Teambeispiel 2: In einem Support-Team führt die neue Ticket-Weiterleitung zu langen Reaktionszeiten bei komplexen Anfragen. Mehrere Mitarbeitende melden Fälle und liefern Beispiele aus Kundengesprächen. Das Team diskutiert offen über die Missstände und ist motiviert, diese gemeinsam zu beheben. Doch es fehlt an Struktur – niemand moderiert, man ist sich uneinig, wie weiter, es werden keine Entscheide getroffen. Wochenlang bleiben Aufgaben unklar, spätere Meetings verlaufen höflich, aber ohne konkrete Beschlüsse. Am Ende sinkt die Motivation, die Prozesse bleiben ineffizient und die anfängliche Offenheit verflacht zu Distanz und Frustration.

Werden Problemstellungen und Konfliktthemen angesprochen, es fehlt jedoch die Konfliktkompetenz, um diese abschliessend zu klären, belastet dies mit der Zeit die Zusammenarbeit. Die gegenseitige Offenheit führt zunächst zu einem Vertrauensaufbau, man glaubt, Probleme und unterschiedliche Sichtweisen lösen zu können. Viele Themen bleiben aber pendent, die Problemlösung wird zögerlich angegangen, die Gespräche bleiben oberflächlich und unverbindlich. Nichts ändert sich, was zunächst zu Frustration, rasch zu Distanz und final zu einem Abnehmen psychologischer Sicherheit führt, so dass die Zusammenarbeit höflich und unverbindlich ist, individuelle Stärken ungenutzt bleiben.

Psychologische Sicherheit ist tief, die Konfliktkompetenz hoch
 

Teambeispiel 3: Im Gastrobetrieb nehmen negative Gästebewertungen zu. An Teamsitzungen werden die Probleme angesprochen, diskutiert und es werden Massnahmen getroffen. Die Gespräche erfolgen strukturiert und lösungsorientiert, bleiben aber sachlich. Persönliches wird zurückgehalten, da sich niemand verletzlich zeigen oder sich exponieren möchte, sodass wichtige Hinweise ungesagt bleiben. Die Führungskräfte reagieren mit entsprechend kurzfristigen Lösungen und es wird oft auf Regeln und Zuständigkeiten verwiesen. Alle zeigen sich vordergründig rasch einverstanden, ohne tiefer nach Ursachen suchen zu wollen. Dadurch entsteht eine latente Anspannung und die Zusammenarbeit ist höflich, aber distanziert. Die Stimmung verschlechtert sich und die Gästeerfahrung leidet weiterhin.

Fehlt psychologische Sicherheit, werden Konflikte zwar angesprochen, aber nur an der Oberfläche gelöst, da mangels Offenheit und gegenseitigem Vertrauen die echten Gründe für die Meinungsverschiedenheiten nicht offengelegt werden. Man diskutiert über Verantwortlichkeiten und Schnittstellen, bleibt auf der Sachebene. Man verweist auf frühere Vereinbarungen, verteidigt sich. Man sieht die Fehler vor allem bei den anderen und will sich nicht angreifbar oder verletzlich zeigen. Persönliche Nähe und echtes Vertrauen fehlen dadurch, die Zusammenarbeit bleibt vor allem rollenbasiert und es herrscht eine latente Anspannung. Die fehlende Offenheit behindert Innovation und Weiterentwicklung, so dass Probleme scheinbar gelöst, in der Realität aber eher grösser werden.

Psychologische Sicherheit und Konfliktkompetenz sind beide hoch
 

Teambeispiel 4: Die Herausforderungen des Teams sind komplex, es braucht eine enge Zusammenarbeit und oft fehlt die Zeit für ein Abstimmen und Koordinieren der nächsten Schritte. Entsprechend kommt es zu Irritation und Frustration und trotzdem schafft man es, gemeinsam zu lachen und in Kontakt zu bleiben. Werden Probleme angesprochen, macht man dies auf strukturierte Weise. Ein solches Gespräch kann auch schmerzhaft sein, weil man Ursachen auf den Grund geht und vor unangenehmen Fragen nicht zurückschreckt. Dabei bleibt aber zu jedem Moment klar: Es geht nicht um ein Blossstellen oder ein Quälen des Gegenübers, sondern darum, das Problem wirklich zu verstehen, damit gemeinsam eine Lösung gefunden werden kann. Konflikte werden entsprechend als Teil der Zusammenarbeit und des gemeinsamen Lernens verstanden, ohne dass dadurch das gegenseitige Vertrauen in Frage gestellt wird.

Kombiniert sich psychologische Sicherheit mit Konfliktkompetenz, kann die Zusammenarbeit intensiv, herausfordernd, vielleicht sogar anstrengend werden, ohne dass dadurch das Miteinander leidet. Spricht man unterschiedliche Meinungen und Konflikte an, geht es um einen Perspektivenabgleich und um ein Voneinanderlernen im Wissen, dass es kein Richtig oder Falsch gibt, sondern unterschiedliche Sichtweisen. Man zögert nicht, eigene Fehler offenzulegen, weil man dadurch Hilfestellung erhält. Die Zusammenarbeit wird regelmässig, auf strukturierte Weise reflektiert, wobei es nicht nur um die Sache, sondern auch um den Menschen geht. Die Grundhaltung bleibt dabei respektvoll, solche Gespräche gehen leicht von der Hand. Man sieht sich als Mensch und geht klarer und gestärkt aus einem solchen Austausch.

Psychologische Sicherheit und Konfliktkompetenz als Ziel

Neben dem Aufbau psychologischer Sicherheit geht es somit auch um die Stärkung der Konfliktkompetenz, weil durch die Kombination beider Elemente die gegenseitige Offenheit und Ehrlichkeit zu lösungsorientierten und – wie Rosenberg sagen würde – zu gewaltfreien Gesprächen führt. Meinungsverschiedenheiten und Konflikte werden direkt angesprochen und vor allem nachhaltig gelöst, ohne dass die Beziehungsebene Schaden nimmt. Dies ist die beste Ausgangslage für Innovation, gemeinsames Lernen, hohen Output und eine motivierende und produktive Zusammenarbeit, wie sie sich Unternehmen ebenso wie Mitarbeitende wünschen. Eine gleichwertige Investition in psychologische Sicherheit und Konfliktkompetenz ist somit das Ziel, damit die gewünschte Freundschaft zwischen den beiden Disziplinen entsteht.