HR Today Nr. 7&8/2021: Leadership – Coachen statt befehlen

Ohne Chefs

In kollegial geführten Unternehmen organisieren sich Mitarbeitende weitgehend selbst. In einigen Fällen sogar ganz ohne Vorgesetzte. Wie das funktioniert, erzählen ein Transformationsbegleiter und drei Firmen.

Verteilte Führung, dezentrale Führung, kollegiale Führung und Führungskreise: Begrifflichkeiten, die sich einem nicht einfach erschliessen. Doch was bedeuten diese genau? «Verteilte Führung heisst für mich die gänzliche Abkehr von Vorgesetzten und Unterstellten», sagt Ralf Metz, Transformationsbegleiter des Beratungsunternehmens me&me. «Führung ist in diesen Unternehmen ein ständiges Wechselspiel zwischen Führen und Folgen und fachlich und personell von den jeweiligen Umständen oder Projekten abhängig.» Jeder Mitarbeitende könne Verantwortung übernehmen, sofern er das wolle. Beim kollegial geführten Unternehmensmodell nach Bernd Oestereich und Claudia Schröder werde Führung meist an der Wertschöpfungskette eines Unternehmens ausgerichtet und dieser entlang in verschiedene Kreise und Rollen unterteilt, sagt Metz.

An diesem Organisationsmodell will sich auch die Stiftung Pro Juventute orientieren. «Wir befinden uns in der Anfangsphase», sagt die für HR und Organisationsentwicklung verantwortliche Leandra Moser. Was zunächst als Pilotprojekt einzelne Bereiche betraf, soll nun auf die gesamte Organisation ausgedehnt werden. «Dafür haben wir soeben die Zustimmung des Stiftungsrats bekommen.» Führung werde bei der NGO künftig von jedem Kreismitglied übernommen, während kreisinterne Rollen wie Gastgeberin, Moderator, Dokumentar oder Ökonomin diese unterstützen. Wer einmal in einer Rolle bestätigt wurde, übe diese jedoch nur während einer festgelegten Dauer aus: «Damit das Prinzip der verteilten Führung gelebt wird, tauschen Rolleninhabende ihre Funktion mindestens einmal pro Jahr.»

Auch das IT-Unternehmen Netstream hat sein Führungsmodell nach Bernd Oesterreichs und Claudia Schröders Design erarbeitet. Dort ist die Führungsverteilung jedoch schon umgesetzt. Beim deutschen Innenausbau-Unternehmen Heiler Glas spricht man dagegen nicht von «Kreisen» oder «kollegialer Führung». Dennoch kennt auch das mittelständische Unternehmen keine starren Hierarchien mehr. «Diese haben wir abgeschafft. Stattdessen bewerben sich Mitarbeitende je nach Projekt oder Entscheidungsprozess um eine zeitlich begrenzte Führungsaufgabe», erklärt Firmengründer Stephan Heiler.

Mit ihrem Vorpreschen gehören Pro Juventute, Netstream und Heiler Glas zu den Vorreitern von verteilter Führung. Abseits der nach Holacracy organisierten Betriebe sind Ralf Metz jedoch kaum Organisationen bekannt, die eine nachhaltige und tiefgreifende Transformation vollzogen haben. «Grossunternehmen, die andere Firmen inspirieren, fehlen gänzlich.» Dass sich diese Entwicklung so schnell ändern wird, glaubt er nicht. «Auf gesellschaftlicher Ebene findet verteilte Führung noch wenig Beachtung. Seit Ausbruch der Corona-Pandemie haben viele Firmen sogar einen Rückschritt gemacht und ihre Führung wieder zentralisiert.» Von einem Trend zu mehr verteilter Führung spreche man deshalb vor allem in Beraterkreisen. Diese Zurückhaltung habe vor allem mit der vollständigen Dezentralisierung der Führung zu tun, die einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel erfordere. «Viele Unternehmen sind noch nicht bereit, ihren Mitarbeitenden so viel Vertrauen zu schenken. Daneben bedeutet verteilte Führung auch einen Machtverlust, den viele nicht einfach hinnehmen.»

Jeder ist eine Führungskraft

Bei der kollegialen Führung werden Geführte zu Führungskräften und wieder zu Geführten. Das scheint kompliziert. Doch was wollen Firmen damit erreichen? «Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo Entscheidungsbedarf entsteht und von jenen, welche die Kompetenz dafür besitzen», erklärt Leandra Moser. «Zudem sollen die Kreise auch handlungsfähig sein, wenn einzelne Personen nicht anwesend sind.» Dadurch werde der Betrieb von einzelnen Entscheidern unabhängiger und sei weniger störanfällig. Diese Form der Organisation habe für Mitarbeitende viele Vorteile: «Jeder und jede kann mitgestalten, mitbestimmen und mitführen.» Das wiederum erhöhe die emotionale Bindung der Mitarbeitenden und ihre Zufriedenheit. Bei Netstream hat die verbesserte Wettbewerbsfähigkeit zur Wahl eines kollegial geführten Organisationsmodells beigetragen: «Diese Strukturen verkürzen Entscheidungswege. Dadurch passen wir uns schneller auf die Marktdynamik und auf Kundenwünsche an», sagt Netstream-Mitgründer Alexis Caceda.

Beschäftigte mit der verteilten Führung zu Mitdenkern zu machen, ist auch Stephan Heilers erklärtes Ziel. Dazu müsse ein Unternehmen aber zunächst Transparenz schaffen. «Deshalb veröffentlichen wir nach Kundensegmente und Produktgruppen aufgeteilte Kennzahlen, etwa Deckungsbeiträge, Reklamationsquoten, erzielte Umsätze, Kostenblöcke und Erträge.» Mitarbeitende würden dadurch wirtschaftliche Zusammenhänge im Unternehmen besser erkennen. «Sie schauen über den eigenen Tellerrand hinaus und entwickeln Freude an ihrer Wirksamkeit.» Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind bei der kollegialen Führung auch für Transformationsbegleiter Ralf Metz und Netstream-Mitgründer Alexis Caceda unabdingbar: Damit Unternehmen mit verteilter Führung funktionieren, müssen Arbeitnehmende gemäss Caceda aber auch die Energie und den Willen haben, etwas zu Erschaffen und Verantwortung zu übernehmen.

Entwicklung durch Selbstreflektion

«In kollegial geführten Unternehmen brauchen Menschen eine gewisse Fähigkeit zur Selbstreflektion und Selbstkenntnis sowie emotionale Kompetenz und ein Grundwissen, wie Menschen funktionieren», sagt Ralf Metz. Dazu seien grundsätzlich alle imstande, bestätigen Moser und Caceda. «Jeder kann Verantwortung übernehmen.» Dafür müssten Organisationen jedoch Angebote für die Entwicklung der Mitarbeitenden schaffen und sie eng begleiten, ergänzt Leandra Moser.

«In fünf Jahren wird das Unternehmen von meiner Person unabhängig sein», sagt Stephan Heiler. «Dann müssen die Rollen und Funktionen der Geschäftsführung abwechslungsweise von Mitarbeitenden ausgeführt werden können.» Auch Netstream will den eingeschlagenen Weg in den kommenden Jahren beibehalten und Kolleginnen und Kollegen noch mehr ermutigen, über sich hinauszuwachsen. Leandra Moser freut sich auf den bevorstehenden Prozess bei Pro Juventute: «In einem ersten Schritt wollen wir unsere Mitarbeitenden für unser neues Führungsmodell gewinnen und die Führungskreise anschliessend schrittweise organisieren.»

Unter Gleichgesinnten

Kollegiale Führung ist die auf viele Mitarbeitende dynamisch und dezentral verteilte Führung, wobei die Führungsarbeit auf Kreise verteilt wird. Mitglieder eines Führungskreises tragen gemeinsam die Verantwortung für den jeweiligen Bereich. Das heisst vor allem, gemeinsam zu entscheiden. Um nicht in der Konsens-Falle zu laden (alle müssen zustimmen), werden Entscheidungen im Konsent getroffen (Reduktion von Widerständen). Kollegiale Führung basiert auf der Annahme der Führung durch den Markt. Dadurch wird eine Organisation nicht von innen nach aussen, sondern von aussen nach innen geführt. Entscheidend ist, was ein Unternehmen für die Wertschöpfung benötigt. Da das organisatorische Lernen einen hohen Stellenwert hat, gilt dies ebenso für die individuelle Entwicklung. Kollegiale Führung hat daher auch die Idee der fachlichen wie auch persönlichen Weiterentwicklung systemisch in der Organisationsstruktur verankert.

Buchtipp: Das kollegial geführte Unternehmen

Künftig wird mehr geführt als je zuvor. Nicht durch Manager, Zentralabteilungen, Verwalter und Bürokraten, sondern durch wertschöpfende Mitarbeitende mittels kollegialer Führung. Eine kollegial-selbstorganisierte Führung ist nicht zu verwechseln mit Beliebigkeit, Unverbindlichkeit, Hierarchiefreiheit, Willkür, Basisdemokratie, Endlosdiskussionen und Herrschaft des Mittelmasses. Damit Führung zum Teil der Arbeit aller Mitarbeitenden wird, brauchen kollegial geführte Organisationen eine leistungsfähige soziale Architektur und Infrastruktur, einen klaren organisatorischen Rahmen und einfach zu benutzende Organisations- und Führungswerkzeuge.
Agile Organisationsentwicklung, Bernd Oestereich, Claudia Schröder, Franz Vahlen Verlag, 2019, 264 Seiten.

 

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Chefredaktorin, HR Today. cp@hrtoday.ch

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Kommentare

Ich bin skeptisch. Wer wird in diesem Modell disziplinarische Massnahmen übernehmen (Verwarnungen/Kündigungen aussprechen), wenn die Verantwortung ständig wechselt? Das HR? Mir wären «richtig gute Chefs» lieber als «keine Chefs». Während die einen gut führen können, Verantwortung übernehmen und entscheiden wollen, haben andere andere Stärken. Wichtiger fände ich, dass die Richtigen fürs richtige eingesetzt werden. Lieber eine gesunde Hierarchie, statt noch mehr Veranwortungsdiffusion.

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