P.S.: Man kann nicht einfach 5000 Leuten einen Purpose überstülpen

Lieber Robin, 

bei einem Punkt muss ich Dir tatsächlich widersprechen. Du schreibst, dass wir als Angestellte austauschbar sind, unsere Lebenszeit verkaufen und letztlich Kapital für jemand anderen generieren. Ich verstehe den Gedanken, glaube aber, dass er einen wichtigen Teil von Arbeit ausblendet: unsere Beziehungen – sind nicht beliebig austauschbar. Natürlich mag es Jobs geben, für die Deine Aussage stimmt, aber auch jene, wo ein Austausch nicht 1:1 funktioniert. Ja, jeder ist ersetzbar, aber die Auswirkungen und Konsequenzen sind unterschiedlich. 

Bei einem anderen Punkt bin ich dafür ziemlich nah bei Dir: Sinn lässt sich nicht verordnen. Genau deshalb bin ich ein großer Kritiker konzernweiter Purpose-Debatten. Ein Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten kann nicht einen Purpose formulieren und erwarten, dass 5000 Menschen morgens genau dafür aufstehen. Andersherum kann es jedoch funktionieren: Wenn ich mit Dir ein Start-up gründe, das die Krebsforschung revolutionieren will, weil wir beide dafür brennen und wir gezielt Menschen suchen, für die das ebenso gilt, dann bauen wir eine Mannschaft um einen gemeinsamen Purpose, statt einer bestehenden Mannschaft einen Purpose überzustülpen – wie es in wohl jeder großen Organisation der Fall ist. 

Und damit zu Deiner eigentlichen Frage: Was können Unternehmen tun, wenn Sinn so individuell ist? Vielleicht beginnt der erste Fehler schon darin, für individuelle Fragen organisationale Einheitslösungen entwickeln zu wollen, was leider Alltag in vielen großen Organisationen ist. Wir rekrutieren Menschen als Individuen, mit ihren Motiven, Stärken und Vorstellungen, doch behandeln sie anschließend erstaunlich häufig als Kollektiv. Im Sinne der gemeinschaftlichen Gerechtigkeit werden selten individuelle „Sonderlocken“ ermöglicht. Teilweise ist das nachvollziehbar, aber auch für das Individuum manchmal frustrierend. 

Ich versuche hier zugleich realistisch zu sein: Organisationen können Menschen vermutlich selten (echten) Sinn geben. Sie können aber Bedingungen schaffen, unter denen Menschen ihren eigenen Sinn und ihre Wirkung erleben können. Genau hier wird Führung für mich zu Beziehungsarbeit. Eine Führungskraft sollte wissen, was einen Menschen antreibt, worin er gut ist und wo er Wirkung erleben möchte. Dazu gehören Gestaltungsspielräume und die Möglichkeit, die eigene Arbeit innerhalb sinnvoller Grenzen mitzugestalten zu können. Leider verwechseln viele Führungskräfte Beziehungsaufbau und dessen Pflege mit Kaffeetrinken und verkennen, welcher Wert darin steckt.

Dein Pflegebeispiel passt für mich hervorragend dazu: Wenn ich einen Beruf ergreife, weil ich Menschen begleiten möchte, mein Alltag aber zunehmend aus Dokumentation (ja auch Bürokratie), Zeitvorgaben und KPIs besteht, kann selbst eine höchst sinnvolle Tätigkeit subjektiv ihren Sinn verlieren. Damit bin ich wieder ziemlich nah bei Deiner Kritik. Vielleicht beginnt Entfremdung dort, wo Organisationen das Messbare mit dem Wichtigen verwechseln. Problematisch wird es, wenn sie die gesamte Wirklichkeit von Arbeit erklären sollen. Das geht etwas in die Richtung des berühmten Goodhart’s Law, was sinngemäß bedeutet, dass sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, sie ihre Qualität als Kennzahl verliert. 

Vielleicht lautet die zentrale Frage deshalb gar nicht: Wie geben wir Menschen Sinn? Sondern: Wie viel Individualität kann und muss eine Organisation eigentlich aushalten? Bei der Frage kannst Du Dich philosophisch sicher richtig austoben ☺ 

Herzliche Grüße aus Wiesbaden 

David