Schadet Homeoffice der Produktivität?

«Grosse amerikanische Unternehmen holen ihre Mitarbeitenden schrittweise ins Büro zurück. Nachdem Homeoffice während Covid die Zukunft der Arbeit verkörperte, ist es nun ‹has been› geworden?

In der Westschweiz bleibt Homeoffice jedoch ein starkes Argument, um Mitarbeitende zu gewinnen. Flexibilität, weniger Pendelwege und eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben werden weiterhin sehr geschätzt. Recruiterinnen und Recruiter stellen dies regelmässig fest, und in einem Umfeld mit Arbeitskräftemangel passen sich die Arbeitgebenden an die Realitäten des Marktes an.

Homeoffice bringt echte Vorteile mit sich, insbesondere eine höhere individuelle Produktivität bei Aufgaben, die Konzentration erfordern. Eine 2026 im ‹International Journal of Finance, Accounting and Management Studies› veröffentlichte Studie* spricht sogar von einem eigentlichen ‹Produktivitätsparadox›. Die Forschenden beobachten, dass Homeoffice häufig die individuelle Effizienz verbessert, gleichzeitig aber die Fähigkeit von Teams schwächen kann, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Innovationen hervorzubringen.

So zeigt Homeoffice auch seine Grenzen. Spontane Gespräche nehmen ab, neue Mitarbeitende integrieren sich schwieriger, und das Zugehörigkeitsgefühl schwächt sich allmählich ab. Die Studie betont im Übrigen, dass das Verschwinden informeller Interaktionen den Ideenaustausch reduziert und die sozialen Bindungen schwächt, die oft ermöglichen, Probleme rasch zu lösen.

Mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz werden zahlreiche technische oder administrative Aufgaben schrittweise automatisiert. Die Wertschöpfung wird stärker auf Zusammenarbeit, Kreativität und der Qualität menschlicher Beziehungen beruhen. Je stärker die digitalen Tools voranschreiten, desto strategischer werden menschliche Interaktionen für Unternehmen.

Die Herausforderung für Arbeitgebende wird also wahrscheinlich nicht darin bestehen, zwischen Büro und Homeoffice zu wählen, sondern darin, das zu bewahren, was Bildschirme und Algorithmen nicht ersetzen können, nämlich menschliche Beziehungen und kollektive Dynamik.»

_{*Nosike C. J., Gershon N. O., Nwanya C. C. und Onuorah E. N. (2026), «Remote Work Management and Employee Productivity, International Journal of Finance, Accounting and Management Studies», Vol. 2, Nr. 6, S. 92, Februar 2026}

«Homeoffice ist zu einem zentralen Element der Unternehmenskultur geworden. Die Unternehmen mussten Führungsmechanismen einführen, die auf Vertrauen und Autonomie statt auf Überwachung oder Kontrolle beruhen. Nach der Covid-19-Zeit stellte sich die Frage nach einer möglichen Rückkehr zum früheren Zustand.

In der Zwischenzeit haben wir in der Industrie festgestellt, dass das Angebot von Homeoffice-Möglichkeiten ein Wettbewerbsvorteil ist, auf den wir nicht verzichten können, um qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen. Im Recruiting ist es die Frage Nummer eins, die uns gestellt wird, noch vor den Lohnbedingungen. Ist es besser, das Risiko einzugehen, an einem Tag pro Woche etwas an Produktivität zu verlieren – was noch zu beweisen wäre –, oder während drei oder vier Monaten keine guten Kandidatinnen und Kandidaten zu finden? Darüber hinaus gilt Homeoffice für viele Mitarbeitende inzwischen als erworbenes Recht. Es wird daher sehr schwierig sein, zurückzukrebsen, ohne auf breiten Widerstand zu stossen, der den sozialen Frieden und letztlich potenziell die Produktivität beeinträchtigen könnte.

Homeoffice kann auch Innovation und Zusammenarbeit im weiteren Sinn beeinträchtigen, wenn sich Kolleginnen und Kollegen nicht mehr treffen. Mit anderen Worten: Es gilt, neue Wege zu finden, um soziale Beziehungen zu knüpfen, den Teamzusammenhalt, das gemeinsame ‹Nachdenken› neu zu erfinden und sehr wahrscheinlich die eigenen Kommunikationsgrundsätze zu überarbeiten. Hinzu kommen gewisse Grundlagen wie ein Homeoffice-Reglement, Fairness bei der Ausgestaltung einer solchen Policy, gegebenenfalls obligatorische Präsenztage und ein Performance-Management-System, das an Ziele geknüpft ist.

Zudem hat sich der Arbeitsmarkt verändert. Es gibt immer mehr Pendlerinnen und Pendler, und die Strassen sind überlastet. Die durchschnittliche Wegzeit zur Arbeit hat zugenommen, mit dem Stress, den es verursacht, mehrere Stunden pro Woche auf der Strasse zu verbringen. Homeoffice beantwortet diese Problematik perfekt, denn Mitarbeitende investieren oft einen Teil der eingesparten Wegzeit in ihren Arbeitstag. Wir haben zum Beispiel einen zusätzlichen Homeoffice-Tag für Mitarbeitende eingeführt, deren Wohnort mehr als 50 Kilometer vom Büro entfernt ist.

Zu all diesen Fragen kommt eine neue Problematik hinzu: Teilzeitarbeit. Einen Weg zu finden, Homeoffice, reduzierte Arbeitszeit, Sabbaticals oder unbezahlten Urlaub mit den möglichen Auswirkungen auf Produktivität oder organisatorische Performance zu verbinden, entwickelt sich gerade zum neuen Knackpunkt.»

«Wir sind der Ansicht, dass diese Frage anders gestellt werden sollte. Homeoffice schadet der Produktivität nicht per se. Es wirkt vielmehr wie ein Spiegel dafür, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert: die Klarheit ihrer Ziele, die Qualität ihres Managements, das Ausmass der Autonomie ihrer Mitarbeitenden, ihr Verantwortungsbewusstsein und die Tragfähigkeit der Beziehungen, die sie verbinden.

Bei uns ist Homeoffice seit Langem Realität. Unsere Teams arbeiten regelmässig bei Kundinnen und Kunden, manchmal unter nicht idealen Bedingungen, mit geteilten Arbeitsflächen, kleinen Bildschirmen, Unterbrechungen oder direkten Anfragen. Dennoch ist die Produktivität gegeben, wenn jede und jeder klar versteht, was erwartet wird, über den nötigen Handlungsspielraum verfügt und sich für den eigenen Beitrag zum gemeinsamen Ergebnis verantwortlich fühlt.

Diese Beobachtung führt uns zu einer einfachen Überzeugung: Performance ist selten eine Frage physischer Präsenz. Sie hängt stärker von der Fähigkeit der Einzelnen ab, sich autonom auf klare Ziele zuzubewegen und zugleich zu verstehen, welche Auswirkungen ihre Arbeit auf andere und auf die Organisation hat.

Das bedeutet nicht, dass Homeoffice folgenlos ist. Es kann das schwächen, was sich nicht immer in Performance-Indikatoren messen lässt: informelle Gespräche, Lernen durch Beobachtung, den spontanen Zugang zu einer Kollegin, einem Kollegen oder einer Führungskraft, oder auch jene ungeplanten Gespräche, die oft ermöglichen, eine Schwierigkeit in wenigen Minuten zu lösen.

Diese Realität ist besonders bei der Integration neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sichtbar. Man integriert nicht nur eine Stelle, man tritt in eine Kultur ein, in ein Kollektiv, in eine Art und Weise, zusammenzuarbeiten. Eine Unternehmenskultur wird jedoch nicht allein durch Prozesse oder geplante Sitzungen vermittelt. Sie wird beobachtet, gespürt und im Kontakt mit anderen erlebt.

Dennoch ist eine systematische Rückkehr ins Büro keine ausreichende Antwort. Eine Person kann physisch anwesend sein, ohne wirklich engagiert zu sein, während eine andere auf Distanz mit einem hohen Mass an Einsatz und Performance arbeiten kann.

Die eigentliche Herausforderung scheint uns daher an einem anderen Ort zu liegen. Homeoffice funktioniert dann, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: klare Ziele, ein starkes Verantwortungsbewusstsein und gegenseitiges Vertrauen. Ein Vertrauen, das Unternehmen seinen Mitarbeitenden entgegenbringt, aber auch ein Vertrauen, das die Mitarbeitenden durch ihr Engagement, ihre Autonomie und ihren Beitrag zum Kollektiv einlösen.»