Wie eine Stadtverwaltung ihr HR erfolgreich neu ausgerichtet hat

Menschen verlassen nicht Organisationen, sondern ihre Führungskräfte. Das bestätigt der Gallup Engagement Index jedes Jahr aufs Neue. Um gegenzusteuern, setzen viele Organisationen Standards für gute Führung. Doch die erwünschte Wirkung bleibt oftmals aus. Nur in einem echten Beteiligungsprozess entsteht mehr als bloss eine Hochglanzbroschüre mit Führungsleitlinien: nämlich breite Akzeptanz und Verbindlichkeit – und nebenbei liefert der Prozess wertvolle Impulse für die Neuausrichtung von HR.

Die Stadt Schaffhausen geht in Führung
 

Im Arbeitsalltag vieler Organisationen erleben Mitarbeitende gute, aber auch weniger gute Führungskräfte. Viele agieren unter operativem Druck und beschäftigen sich primär mit Fachaufgaben. Sie nehmen sich kaum Zeit für die Erfüllung ihrer Führungsverantwortung und die Belange ihrer Mitarbeitenden. Dies führt zu wachsender Unzufriedenheit.

Vor einer ähnlichen Herausforderung stand auch die Verwaltung der Stadt Schaffhausen. Die Mitarbeitendenbefragung brachte es auf den Punkt: Trotz insgesamt positiver Rückmeldungen wurden bestehende Führungskultur und -kompetenzen kritisiert. HR wurde daraufhin mit der Entwicklung und Etablierung von Führungsleitlinien beauftragt.

Im Januar 2025 übernahm eine neue HR-Leiterin das Ende 2024 aufgesetzte Projekt. Ihr wurde schnell bewusst, dass sich die Projektziele nur erreichen liessen, wenn HR noch stärker als Partner von Führungskräften und Mitarbeitenden agiert und wahrgenommen wird. Daher startete sie parallel ein internes Programm zur Neuausrichtung der HR-Funktion.

Das Projekt «Führungsleitlinien» wurde in lediglich 10 Monaten durchlaufen. Die bewusst schnelle Taktung wurde gewählt, um die Energie im System hochzuhalten und ein Versanden im operativen Tagesgeschäft zu verhindern. Sie bot aber gleichzeitig ausreichende «Verdauungszeiten» zwischen den intensiven Projektphasen und Workshops (siehe Illustration).

→ Tabelle horizontal scrollbar

Fünf Erfolgsfaktoren für eine lebendige Führungskultur
 

Im Projektteam waren wir uns einig: Wir wollten auf gar keinen Fall einen «Papiertiger» produzieren. Folglich liessen wir uns von fünf zentralen Erfolgsfaktoren leiten:

1. Die Psychologik ist wichtiger als die Sachlogik:

 Führungsleitlinien lassen sich im kleinen Kreis an einem Nachmittag formulieren, aber ob sie dann von den Mitarbeitenden akzeptiert und gelebt werden, ist eine andere Sache. Aus zahlreichen Veränderungsprozessen wussten wir: Führungsleitlinien entfalten ihre Kraft erst, wenn die Menschen sie als ihr Eigen empfinden. Daher war es für uns von zentraler Bedeutung, möglichst viele Führungskräfte und Mitarbeitende an der Entwicklung der Führungsleitlinien zu beteiligen, um von Anfang an breite Akzeptanz zu schaffen.

2. Der Entwicklung die richtige Richtung geben: 

Um die Ausgangslage besser zu verstehen, flossen die Perspektiven von rund 130 Personen in die Analyse der bisherigen Führungskultur ein. Im Anschluss wurde reflektiert, welchen Beitrag Führung zukünftig leisten muss, damit die Stadt ihrem Leitbild gerecht werden und ihre Legislaturschwerpunkte 2025 bis 2028 erfolgreich umsetzen kann. Um die Teilnehmenden zu inspirieren und Diskussionen in Gang zu bringen, setzten wir gezielt Impulse mit Daten aus einer Führungskultur-Online-Befragung, anschaulichen Modellen und Good Practices zu «Führung» und «Kultur» sowie Beispielen aus anderen Organisationen. Unser Anspruch bei der Erarbeitung der Führungsleitlinien: Die neuen Führungsleitlinien sollten das Arbeitsleben leichter machen. Daher wurden alle sechs Leitlinien über fünf Verhaltensanker beschrieben. Neben vielen anderen kulturellen Stärken und Schwächen erkannten die Teilnehmenden beispielsweise, dass die zukünftigen Herausforderungen nur gelöst werden können, indem bestehende Silos aufgebrochen werden und alle Bereiche und Abteilungen an einem Strang ziehen. Aus dieser Überlegung entstand die Führungsleitlinie «Wir handeln vereint.» mit Verhaltensankern wie etwa «Wir vernetzen uns und tauschen uns aus.» und «Wir stellen sicher, dass alle ihren Beitrag zum Ganzen kennen und verstehen.».

3. Die Mitarbeitenden vernetzen und Grenzen abbauen: 

Wenn Menschen aus verschiedenen Bereichen, Abteilungen und Führungsebenen in Workshops zusammenkommen, wird es nach einem ersten Abtasten bunt und interessant: Führungskräfte und Mitglieder des Stadtrats trafen auf Mitarbeitende ohne personelle Führungsverantwortung, langjährige Mitarbeitende begegneten Neuzugängen, kritische Stimmen standen Befürwortenden gegenüber und Fachpersonen aus der Technik tauschten sich mit jenen aus der Pflege aus. Interaktive Formate mit Reflexionsrunden sorgten dafür, dass ein gemeinsames Verständnis von Führung und Zusammenarbeit entstehen konnte. In manchmal leidenschaftlich geführten Diskussionen wurde aus den verschiedenen Perspektiven und Realitäten um Begriffe wie «Erfolg», «Zielorientierung» oder «Kunde» gerungen. Dies führte letztlich zu gemeinsamen Sichtweisen.

Wenn Hierarchien und Zugehörigkeiten in den Hintergrund treten und offen hinterfragt werden darf, wie Führung im Alltag erlebt wird, entsteht eine Atmosphäre, die Weiterentwicklung der Organisation fördert. Das Ergebnis ist dann kein von oben verordnetes Dokument, sondern eine Vereinbarung auf Augenhöhe.

4. Die Mitarbeitenden mitgestalten lassen – möglichst alle: 

Um die übrigen Mitarbeitenden frühzeitig einzubinden, informierten wir fortlaufend über den Fortschritt des Projekts und holten wertvolles Feedback ein. Zu diesem Zweck erhielten Teilnehmende ein Informations-Kit, um die zentralen Workshop-Inhalte und -Erkenntnisse ihren Kolleginnen und Kollegen sowie den Mitarbeitenden im direkten Umfeld zu präsentieren. Ein zusätzlicher Beschleuniger waren die Reports nach jeder Phase: Sie dienten weniger als Dokumentation für die Projektleitung, sondern als Basis für eine kontinuierliche, organisationsweite Kommunikation via E-Mail und die Mitarbeitenden-App «Üsi Stadt». So blieb der Prozess über die gesamte Laufzeit präsent und transparent. Unser Mantra: Wir als Berater liefern Prozess und Methoden, die inhaltliche Verantwortung liegt bei der Organisation. Dieser Raum wurde von den Führungskräften und Mitarbeitenden mit grossem Engagement sowie Bedacht genutzt und mit den richtigen Inhalten gefüllt. Bis zur Verabschiedung der Führungsleitlinien im Stadtrat konnten alle rund 200 Führungskräfte in den Enabling-Workshops noch Einfluss auf die finalen Formulierungen nehmen.

5. Die Mitarbeitenden in die Verantwortung bringen: 

Die Führungsleitlinien sind ausformuliert – doch die für die Organisation und Situation richtige Führungskultur kann nur entstehen, wenn alle mitanpacken. Im gesamten Prozess positionierten wir Führung als soziale Verantwortung, die jeder und jede innehat – in der Führung der eigenen Person, gegenüber Kollegen und Kolleginnen oder als «Leadership up» gegenüber den eigenen Führungskräften. Das bedeutet: Die Veränderung beginnt bei der eigenen Person. Jeder und jede Mitarbeitende ist ein Vorbild im eigenen Umfeld und sollte nicht auf «die da oben» warten.

Nachhaltige Verankerung der Führungsleitlinien
 

Erfahrungsgemäss können Veränderungsprozesse schnell an Kraft verlieren: Die anfängliche Workshop-Euphorie wird vom Alltag eingeholt und häufig bleibt der Arbeitsalltag – vor allem Strukturen und Prozesse – unangetastet. Um dem entgegenzuwirken, verknüpfte HR die Führungsleitlinien konsequent mit der Employee Journey und Experience:

• Recruiting & Onboarding: Die Führungsleitlinien dienen als Referenz für kulturellen Fit.
• Performance Management: Verhaltensanker fliessen in die Leistungsbeurteilungen und Beförderungsentscheidungen ein.
• Leadership Development: Entwicklungsprogramme orientieren sich konsequent an den Verhaltensankern.
• Transfer in den Alltag: Innerhalb der gesamten Organisation wird das Thema lebendig gehalten. Die Führungskräfte diskutieren untereinander und mit ihren jeweiligen Mitarbeitenden, was die Leitlinien und die Verhaltensanker konkret für sie bedeuten.

Durch diese strukturelle Verankerung entstand die notwendige Verbindlichkeit, die zu einer nachhaltigen Weiterentwicklung der Führung und Zusammenarbeit bei der Stadtverwaltung beiträgt.

Die Erkenntnisse aus den Workshops unterstützten HR auch bei der Neuausrichtung – von der Vision bis zum Leistungsportfolio. Im Rahmen des Veränderungsprozesses konnte sich HR noch stärker als geschätzter Partner der Führungskräfte und Mitarbeitenden etablieren.