«Wir sprechen nicht nur über einen Job, wir sprechen über eine Mission»

HR Today: Frau Brunner, Novocure ist ein junges und hochspezialisiertes Onkologie-Unternehmen. Wie macht sich das im Recruiting bemerkbar?

Nancy Brunner: Wir sind in der Schweiz als Arbeitgeber nicht sehr bekannt. Das merken wir sehr oft: Viele Personen, die wir anrufen und zu einem Interview einladen, haben noch nie von uns gehört. Das ist eigentlich das Normale. Wenn sie dann aber verstehen, was wir machen, sind sie häufig sehr interessiert.
 

Herr Puri, was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Differenzierungsfaktor in der Ansprache der Kandidatinnen und Kandidaten?

Michael Puri: Ich glaube, bei uns ist etwas ganz anders als in vielen Organisationen: In dem Moment, in dem jemand im Prozess ist, ist die Person auch Teil der Novocure-Story. Wir haben eine sehr klare Value Proposition. Wir sagen den Kandidatinnen und Kandidaten sinngemäss: «Wir sprechen nicht nur über einen Job, wir sprechen über eine Mission: Alles dreht sich um den Kampf gegen besonders aggressive Krebsformen.» Und viele sagen am Ende des Gesprächs: «Wenn ich nicht gewählt werde, bitte denken Sie bei einer anderen Rolle wieder an mich – ich bin wirklich interessiert.» Wir sehen das auch im Feedback online, zum Beispiel auf LinkedIn. Uns ist wichtig, dass Kandidatinnen und Kandidaten spüren: «Wir rufen dich aus einem Grund an» – nicht einfach, weil wir gerade viele Leute brauchen. Wir bieten eine Mission!

Wie beschreiben Sie die Candidate Experience bei Novocure?

Brunner: Kandidatinnen und Kandidaten sagen oft, wir wirken sehr menschlich. Und was ich schon sehr oft gehört habe: Ohne, dass wir uns im HR gross absprechen, vermitteln wir die gleiche Kultur und die Begeisterung, die uns alle mal gepackt hat, um hierherzukommen. Wir gehen sowohl bei Zusagen als auch bei Absagen stets respekt- und rücksichtsvoll vor.
 

Wo finden Sie Talente und wie gehen Sie beim Sourcing vor?

Brunner: LinkedIn ist unsere primäre Online-Quelle. Gleichzeitig haben wir sehr viele interne Empfehlungen. In der Schweiz generieren wir rund 30 Prozent der Kandidatinnen und Kandidaten über Mitarbeiterempfehlungen – das läuft in gewissen Bereichen sehr gut. Bei LinkedIn ist es unterschiedlich: Kandidatinnen und Kandidaten bewerben sich auf unsere Stellenausschreibungen und manchmal suchen wir selbst aktiv und sprechen Personen direkt an. Oder wir gehen geografisch vor: Wo findet man die Talente, wie viele gibt es – und wohnen sie in der Nähe von einem Standort, also können sie ins Büro kommen? Für einige sehr spezifische Profile oder Führungspositionen arbeiten wir auch mit Agenturen zusammen.
 

Welche Rolle spielt das Arbeitsmodell von Novocure dabei und was bedeutet das praktisch für den Talentpool?

Brunner: Wir glauben daran, dass wir besser sind, wenn wir näher zusammen sind. Deshalb haben wir ein globales Programm, «NovoFlex» (Novocure + Flexibility), konzipiert. Wir haben zwar flexible Arbeitszeiten und ein Hybrid Work Model, aber wir möchten, dass Mitarbeitende mindestens drei Tage da sind. Darum suchen wir eher in der Umgebung. Am früheren Standort in Root – zwischen Luzern und Zug – war es schwieriger, dort bekamen wir Talente aus Zürich oder Basel eher schwer. Jetzt sind wir strategisch besser domiziliert. Unser jetziger Standort in Baar ist nur eine halbe Stunde von Zürich entfernt und auch aus Basel sind wir gut erreichbar. Es ist natürlich immer eine Abwägung: breiter Talentpool versus Zusammenarbeit vor Ort.

Warum funktionieren interne Empfehlungen bei Novocure so gut?

Puri: Global sehen wir einen sehr hohen Referral-Anteil – je nach Bereich und Markt teilweise um die 40 Prozent. Das hängt auch damit zusammen, dass wir eher Qualität als Quantität suchen. Und Referrals funktionieren nicht, wenn jemand nur sagt: «Da ist eine offene Stelle.» Referrals funktionieren nur, wenn Empfehlungen aus gelebter Erfahrung kommen: «Ich bin hier, ich kenne die Kultur – und ich kenne jemanden, der gut zu uns passt und gut mit den Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten kann.» Gerade bei raren Profilen ist das ein Schlüssel.
 

Welche Rollen sind am schwierigsten zu besetzen und weshalb?

Brunner: Schwierigkeiten haben wir am ehesten im Bereich Regulatory und bei Quality Specialists. Sehr herausfordernd sind auch die Rollen als Device Support Specialist (DSS): Die sind einerseits ganz nahe bei Patientinnen und Patienten, brauchen Empathie, müssen aber auch technisch versiert sein, um das Gerät erklären zu können. Idealerweise verstehen die DSS auch etwas von Onkologie und sollten ein klinisches Verständnis mitbringen. Und dann kommt die Sprache: Wir haben die Deutschschweiz sowie die Westschweiz und das Tessin. Darum brauchen wir im DSS-Bereich oft zwei lokale Sprachen plus Englisch. Diese Kombination ist sehr schwer zu finden. National Sales haben wir auch nicht immer sofort gefunden; Supply Chain ist eher einfacher. In Clinical Development/Clinical Operations haben wir eine sehr gute Pipeline durch interne Vermittlung.
 

Puri: DSS ist wirklich ein Mischprofil. Man braucht Menschen, die extrem patientenorientiert sind – aber nicht im Stress des Spitals arbeiten wollen. Bei uns erhalten sie die Zeit, um Beziehungen aufzubauen, auch mit Angehörigen von Patientinnen und Patienten. Es gibt eine sehr enge Verbindung. Das Schwierige ist: Viele Recruiter kennen diesen Job gar nicht. Aber wenn man gute Leute findet, die menschliche Seite mitbringen, kann man ihnen die technischen Anforderungen beim Onboarding vermitteln.

Wie stellen Sie die Befähigung und Qualität im Feld sicher, gerade weil der Einsatz so nah am Menschen ist?

Puri: Wir investieren stark ins Training – mit einem L&D-Team und einer Academy, speziell für DSS. Man kann nicht einfach zu jemandem nach Hause gehen wie bei einem klassischen Handwerkereinsatz. Man trifft auf einen Menschen mit einer äusserst schweren Erkrankung. Da muss man gut vorbereitet sein. Die Trainings erfolgen in den Ländern in der jeweiligen Sprache – Deutschland auf Deutsch, Frankreich auf Französisch, Italien auf Italienisch. Gleichzeitig nutzen wir die Schweiz stark als Trainings- und Kultur-Ort: Wir trainieren nicht nur die Rolle, sondern verbinden die Field-Teams auch mit der restlichen Organisation und mit der Unternehmenskultur. Das schafft einen Doppelzweck.

Wie selektieren Sie neue Mitarbeitende und warum braucht es immer mehrere Gespräche?

Brunner: Wir verwenden bestimmte Online-Tools zur Auswahl von Persönlichkeit und Arbeitsstil, aber grundsätzlich orientieren wir uns stark an unseren Werten und den Kompetenzen, die wir in den Interviews herausfinden. Es gibt meist circa fünf Interviews. Wir schauen, dass es nicht zu viele werden, aber wir wollen, dass möglichst viele Stakeholder, die mit der Rolle zusammenarbeiten, die Person kennenlernen – und umgekehrt. So merkt man beidseitig besser: Passt es wirklich? Wir haben sehr wenige Fälle, wo jemand nach kurzer Zeit wieder geht, weil es «absolut nicht das ist, was ich mir vorgestellt habe.»

_{Das HR-Team in der Schweiz von Novocure vor dem Hauptsitz in Baar (Team nicht vollständig). (Bild: Daniel Thüler)}

Was sind die zentralen Werte der Novocure-Unternehmenskultur?

Brunner: Wir haben sechs Werte: Courage, Drive, Empathy, Focus, Innovation und Trust. Empathy ist zentral, weil wir so nah bei Patientinnen und Patienten sind. Gleichzeitig brauchen wir Drive – und auch Robustheit. Wir befinden uns seit Jahren in einer Transformation, es gibt sehr viele Veränderungen. Wir müssen die Novocure-Therapie und ihre Botschaft noch besser im Markt bekannt machen, damit möglichst viele Patientinnen und Patienten sie nutzen können. Zudem müssen wir im Back- und Middle-Office effizienter werden oder Costs und Revenues optimieren, damit wir noch mehr in die Innovation investieren können. Das braucht nicht nur Können und Erfahrung, sondern auch die Fähigkeit und den «Appetit» auf ständige Problemlösung und Execution. Resilienz ist darum eine sehr wichtige Komponente, damit alle ihr Bestes bringen und sich gegenseitig stärken können.

 

Was machen Sie, wenn jemand nicht alle Fähigkeiten mitbringt?

Brunner: Wir rekrutieren nach Skills, aber auch nach Potenzial. Man findet nicht immer Personen, die alles erfüllen. Dann schauen wir, dass sie über Learning by Doing und gezielte Development-Pläne innerhalb einer gewissen Zeit aufholen können. Wir fragen uns stets, ob diese Person das Potenzial hat, sich mindestens auf die nächste Ebene weiterzuentwickeln.

Wie ist Ihr Recruiting global organisiert und wo braucht es Lokalisierung?

Puri: Wir verfolgen einen kombinierten Ansatz. Wir haben ein kleines globales Team in der Schweiz, aber wir lokalisieren das Recruiting in den grössten Märkten. Die Schweiz ist wichtig, wie auch die USA, Frankreich, Deutschland, Israel und Japan. Wir haben Recruiter in verschiedenen Ländern, die nahe beim Business sind. Es gab Phasen, wo wir sehr schnell viele Rollen besetzen mussten – dann arbeitet die Schweiz auch eng mit anderen Teams zusammen, um Tempo zu machen. Wir haben dieselben Standards und die gleiche Herangehensweise, aber es braucht lokales Wissen: Texas oder ein Schweizer Kanton – das ist nicht dasselbe. Viele Rollen sind in den Ländern ähnlich aufgebaut und folgen einem standardisierten Modell; spezialisiertere Funktionen wie Regulatory, Medical oder Clinical besetzen wir eher zentral. Für länderübergreifende Rekrutierungen und Kandidatensuche nutzen wir vermehrt unser Team im Strategic Business Center in Krakau.
 

Brunner: Lokal bringen wir vor allem die Profileinschätzung und die Land-Spezifika ein: Wie findet man die Leute, was ist kulturell wichtig? Dieses Wissen baut sich über Erfahrung auf. Ähnlich ist es bei Payroll: Unser Payroll-Team sitzt in Polen und deckt viele Länder ab. Natürlich können sie nicht über alle Länder jedes Detail wissen. Daher braucht es Training, gute Coverage und Ressourcen, damit Teams neue Themen übernehmen können.
 

Was prägt Ihre Zusammenarbeit über die Länder hinweg und wie halten Sie Verbindung zu den Mitarbeitenden?

Brunner: In der Schweiz ist es einfacher, weil wir uns sowieso oft sehen. Wir haben einmal im Monat ein «Kaffee-Gipfeli-Treff» mit Business Updates und Projektpräsentationen, damit alle Mitarbeitenden wissen, was läuft. Und wir sorgen mit sozialen Anlässen dafür, dass sich alle kennen. Weltweit sind wir sehr responsiv; oft ist ein Telefongespräch und/oder ein schnelles Zusammensitzen effizienter als eine lange E-Mail-Korrespondenz.

Wie verstehen Sie die Digitalisierung im HR von Novocure?

Puri: Wir wollen Digitalisierung als Enablement, nicht als etwas, das uns kontrolliert. SAP ist der Kern für unsere Stammdaten – das braucht es einfach. Aber entscheidend ist, was wir daraus machen: Wir wollen nicht, dass Mitarbeitende «in SAP arbeiten». Wir wollen Prozesse so zugänglich machen, dass man schnell handeln kann. Das Interface ist oft wichtiger als das System selbst: Niemand sollte fünf Tools öffnen müssen, um Ferien zu buchen oder eine Policy zu finden. Für mich heisst Digitalisierung: schnellerer Zugang, weniger Klicks, mehr Fokus auf Wertbeitrag. Das gilt auch für unser HR: Wir wollen nicht mehr Administration aufbauen, sondern Partner sein, der nah am Business ist.
 

Wie setzen Sie KI und Automatisierung konkret ein und wie steuern Sie Governance, damit kein «Tool-Chaos» entsteht?

Puri: Wir haben einen Corporate-Ansatz – wir wollen nicht, dass jede Abteilung ihre eigene KI-Lösung baut und Chaos entsteht. Darum gehen wir Schritt für Schritt vor und setzen auf Lösungen, die Zeit einsparen, Self-Service ermöglichen oder häufige Fragen beantworten. Dazu kommt die Automatisierung über Bots – etwa für wiederkehrende Aufgaben – und ein schneller Datenzugang über Business Intelligence, damit Führungskräfte nicht warten müssen, bis jemand Reports zieht. Wir haben in Polen extra ein spezialisiertes Automation-Team aufgebaut, das nicht nur technisch, sondern vor allem prozessorientiert arbeitet: «Was ist dein Prozess, warum gibt es Medienbrüche, warum zwei Spreadsheets?» Dann verbessern sie den Prozess mittels Automatisierung.
 

Welche regulatorischen Themen prägen Ihre HR-Arbeit in der Schweiz und wie grenzen Sie Schweiz versus EU ab?

Brunner: Die Einhaltung der Arbeitsgesetze und der Arbeitszeitengesetze sind zentral – inklusive Tool für Zeiterfassung, Monitoring und Reaktion, wenn jemand an die Limits kommt. Datenschutz ist ebenfalls zentral. Pay Transparency ist mehr ein europäisches Thema; das betrifft die Schweiz zwar nicht direkt, aber als globale Organisation beobachten wir das sehr genau und schauen auch, wie sich die Marktpraxis entwickelt. Gleichzeitig ist klar: Jedes Land hat Spezifika. Wir nutzen einen globalen Ansatz, aber dort, wo es keinen Sinn macht, sind wir flexibel – weil Frankreich nun mal anders ist als die Schweiz oder Polen, und man deshalb nicht alles 1:1 gleich handhaben kann.

 

_{Das HR-Team in der Schweiz von Novocure vor dem Hauptsitz in Baar (Team nicht vollständig). (Bild: Daniel Thüler)}

Wie unterscheidet sich Leadership je nach Land und was ist der gemeinsamer Nenner?

Puri: Leadership ist stark kulturell geprägt. In Japan sind gewisse Dinge ganz anders als in den USA und in Israel ist Führung oft direkter. In der Schweiz ist sie eher konsensorientiert: Man nimmt Inputs auf, im Sinne von «alle Stimmen sollen gehört werden». Mit unserer «NovoAcademy» bauen wir ein gemeinsames Verständnis auf: kulturelle Unterschiede respektieren, aber eine gemeinsame Führungsbasis schaffen. Kultur kann Enablerin und Förderin sein – oder aber eine Barriere, wenn man sie nicht bewusst mitdenkt.
 

Brunner: In der Schweiz haben wir sehr viele Nationalitäten in einem relativ kleinen Team. Leadership bedeutet für mich: Alle haben einen Platz, alle sind wichtig, am Schluss dienen wir Patientinnen und Patienten. Es geht um Respekt – und darum, dass verschiedene Stile zusammenpassen und Vielfalt gefördert wird.
 

Wie ist HR in der Geschäftsleitung von Novocure positioniert?

Puri: Ich sitze im Executive Team und berichte direkt an den CEO. Zudem arbeite ich sehr eng mit unserem Verwaltungsrat zusammen, insbesondere mit dem Vergütungsauschuss. HR sehe ich nicht in einer Administratorenrolle, sondern als Copilot des Business. Menschen sind das wichtigste Investment. Darum müssen HR Business Partner nah an den Leadership-Teams sein – mit klaren Schnittstellen: Jede Führungskraft weiss, wer die Ansprechperson ist, und dass es uns im Raum braucht, wenn es um Mitarbeitende, Organisation, Skills, Performance oder Struktur geht. Und als börsenkotiertes Unternehmen kommt zusätzlich der Quartalsdruck dazu – das prägt Disziplin und Fokus.
 

Sie haben Tempo und Effizienz erwähnt: Was treibt Novocure an?

Puri: Was ich bei uns stark spüre, ist ein Gefühl der Dringlichkeit. Probleme warten nicht – denn die Patientinnen und Patienten müssen weiterbehandelt werden. Wir können nicht einfach sagen: «Wir warten mal, bis wir die nächsten Leute eingestellt haben.» Zeit ist im Zusammenhang mit Tumorerkrankungen zentral. Deshalb ist es unser Ziel, möglichst keine zu verlieren.