Bilanzen zum Anfassen, Cashflows zum Hören oder Kostenträger bei der Arbeit beobachten – dies und mehr bieten moderne Unternehmenssimulationen. Weil sie den Teilnehmenden erlauben, sich in einem «geschützten» Rahmen mit betrieblichen Fragestellungen auseinanderzusetzen und Fehler zu machen, erfreuen sie sich in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung zunehmender Beliebtheit.

Die Herausforderungen des demografischen Wandels für das HRM werden in erster Linie meist darin gesehen, wie sich 
alternde Mitarbeitende besser und länger im Arbeitsprozess halten lassen. Doch wie steht es denn um die Integration der jungen Nachwuchskräfte, die immer schwieriger zu finden und zu binden sind?

Was schätzen jüngere HR-Verantwortliche an älteren CEOs? Wie sind sie selber als junge Vorgesetzte in ihrem Team 
aufgenommen worden und was waren ihre Anfangsfehler? HR Today hat vier Personalverantwortliche befragt, wie sie 
Generationenunterschiede in der Firma wahrnehmen.

Mit 31 Jahren übernahm Boris Collardi einen der strategisch wichtigsten Jobs bei der Bank Julius Bär. Auf welche anfänglichen Schwierigkeiten der heutige COO traf, wie er als Jüngster sein Team führt, wie er mit seinem um 20 Jahre älteren Vorgesetzten zusammenarbeitet und wie er seine Rolle sieht, erläuterte er HR Today. Das Porträt eines Senkrechtstarters.

Seit uns die Fachkräfte auszugehen drohen, wird von den Arbeitgebern vermehrt um die Gunst der Senioren gebuhlt. 
Doch wer ermuntert eigentlich noch die 175000 Schweizer Lehrlinge zur aktiven Mitwirkung in den Betrieben? Und weiter gefragt: Ist denn eine solche Mitwirkung von Unternehmerseite überhaupt erwünscht?

In technologieorientierten Unternehmen ist Zusammenarbeit der Generationen besonders wichtig. Das mit den Jahren 
gewachsene Erfahrungswissen älterer Mitarbeitender wird dort ebenso benötigt wie Offenheit und Innovationsfähigkeit der jüngeren. Wie das in der Praxis funktioniert, zeigen Beispiele aus dem gewerblichen und industriellen Bereich.