«Agile enough?» – ein Selbstcheck für Teams

«Selbstorganisation» und «Agilität» sind mittlerweile inflationär verwendete Schlagwörter, die entweder Augenverdrehen auslösen oder gleich als Allheilmittel verstanden werden. Ein Wechsel zu Selbstorganisation respektive die Anwendung agiler Methoden fordert den Teams viel ab: eine neue Form des Zusammenarbeitens, eine Veränderung des Mindsets. Die SBB entwickelte deshalb für Teams einen Selbstcheck, damit diese die Erfolgschancen einer solchen Transformation erhöhen können.

Teile der SBB setzen auf agile Methoden oder sie wagen den Sprung in die Selbstorganisation. Damit verbunden ist die Hoffnung, flexibler zu werden, noch besser auf Kunden einzugehen, individuelle Fähigkeiten im Team stärker zu nutzen oder die Motivation und Leistungsbereitschaft zu erhöhen.

Entsprechend rasch entscheiden Führungskräfte und deren Teams, den Wechsel zu wagen und realisieren erst später, dass der Weg hin zu mehr Selbstbestimmung (in diesem Artikel summarisch als «Selbstorganisation» bezeichnet) steiniger sein kann als erwartet: Unterschätzer Zeitaufwand für die Transformation, vermehrter Kommunikations- und Konfliktlösungsbedarf, Neuaushandeln von Interessen und Kompetenzen sind nur einige der anspruchsvollen Punkte, die zu meistern sind.

Das war Auslöser für das Organisationsentwicklungsteam der SBB, Teams mittels eines Selbstchecks Orientierungshilfe zu geben und sie über die Beantwortung von Fragen für die mit Selbstorganisation verbundenen Chancen und Herausforderungen zu sensibilisieren. Pascal Romann und Tanja Aebi vom Entwicklerteam erzählen...

Bei einem Wechsel hin zu Selbstorganisation – welche Faktoren entscheiden über Erfolg oder Misserfolg?

Wir unterscheiden im Selbstcheck zwischen Grundvoraussetzungen, die zwingend gegeben sein müssen, sowie unterstützenden Voraussetzungen. Eine Grundvoraussetzung ist zum Beispiel, dass die Teammitglieder bereits erfolgreich zusammenarbeiten. Fehlen gemeinsame Aufgaben und kommt es dadurch zu keiner Interaktion im Team, hilft Selbstorganisation wenig.

Weiter empfiehlt es sich, dass das Team funktional ist, sprich Rollen und Prozesse eingespielt sind, man sich gegenseitig unterstützt etc. Durch den Wechsel wird die Zusammenarbeit zumindest zu Beginn anspruchsvoller und es ist hilfreich, eine gute Ausgangsbasis zu haben, damit die Performance nicht einknickt. Nicht zu vergessen ist natürlich die Unterstützung durch das Management und das Teamumfeld sowie die Bereitschaft für einen solchen Wechsel im Team selbst. Fehlen diese, sind die Erfolgschancen eines Wechsels eher gering oder es kommt zu unerwünschtem personellem Wechsel.

Neben diesen Grundvoraussetzungen – welche weiteren Punkte gilt es noch zu beachten?

Davon gibt es einige – an dieser Stelle können wir exemplarisch nur ein paar wenige nennen: Die Veränderungsgeschwindigkeit des Umfelds sowie die resultierende Komplexität der Aufgaben sind zu beachten, denn Selbstorganisation zeigt nicht in jedem Kontext ihre volle Wirkung. Dann spielt natürlich die Zusammenarbeit im Team eine zentrale Rolle: Darf unzureichende Leistung angesprochen werden? Wären die Teammitglieder bereit, gemeinsam über Lohnanpassungen zu entscheiden? Zeigt jeder und jede Engagement, ohne sich durch zu viel Verantwortungsübernahme zu verbrennen?

Auch zu erwähnen ist die erforderliche Bereitschaft im Team für das Ausprobieren neuer Ideen sowie das Arbeiten mit Halbfertigem, das in kurzen Zyklen weiterentwickelt wird, damit möglichst früh aus Fehlern gelernt werden kann.

Wieso hat die SBB einen eigenen Selbstcheck entwickelt. Solche Fragebogen sollte es doch bereits geben?

Obwohl wir das Internet intensiv durchsucht und neben dem deutschen auch den englischen Sprachraum in die Suche einbezogen haben, fanden wir weder einen solchen Fragebogen noch Publikationen zu diesem Thema. In einzelnen Fällen gibt es Checklisten, um den Entwicklungsgrad agiler Teams nach einem Wechsel der Zusammenarbeitsform zu überprüfen. Das Prüfen der Voraussetzungen für einen erfolgreichen Wechsel steht aber nicht im Fokus, weshalb wir selbst etwas entwickelt haben.

Auf Basis welcher Modelle und Theorien haben Sie den Selbstcheck entwickelt?

Wir haben zahlreiche Erfahrungsberichte und «Erfolgsrezepte» ausgewertet und daraus Erfolgsfaktoren abgeleitet. Die so gewonnenen Erkenntnisse haben wir mit der Systemtheorie und Entwicklungspsychologie verknüpft. Graves respektive Beck & Cowan beschreiben in ihrem Buch «Spiral Dynamics» beispielsweise, wie Teams einen gesunden Umgang mit Regeln und Macht lernen oder die Fähigkeit entwickeln, als vernetzte Gemeinschaft zu denken und zu entscheiden. Weitere Grundlage waren Patrick Lencionis fünf Dysfunktionen von Teams, da sich daraus ableiten lässt, was es für ein funktionierendes Team braucht.

Was passiert nach dem Selbstcheck? Wie begleiten Sie Teams, die sich Richtung Selbstorganisation entwickeln wollen?

Mit dem Selbstcheck erhält ein Team einen fundierten Blick auf seine Ausgangslage sowie Empfehlungen zu möglichen Entwicklungsschritten. Nicht die Ergebnisse, sondern der Dialog darüber ist jedoch zentral. Im Team und auch in Kontakt mit uns als Organisationsentwicklung soll diskutiert werden, warum Selbstorganisation angestrebt wird, welche Probleme damit überwunden werden sollen und ob es nicht auch Alternativen gibt.

Selbstorganisation ist wie erwähnt nicht immer der einfachste Weg. Die gute Nachricht ist deshalb, dass einiges des agilen Gedankenguts auch in bestehenden Strukturen umgesetzt werden kann, da es oft mehr um die Denkweise als um die Methode geht.

Was raten Sie Unternehmen, die ebenfalls Richtung Selbstorganisation gehen wollen?

Mehr Freiraum und Gestaltungsmöglichkeiten, mehr Selbstverantwortung und Mitwirken sind grossartige Sachen. Gerade deshalb empfehlen wir aber, sich vor einem Wechsel in die Selbstorganisation intensiv mit der Sinnfrage auseinander zu setzen, damit ein Team diese grossartigen Dinge am Schluss auch erleben wird. Was soll mit der Transformation erreicht werden? Wieso braucht es dazu Selbstorganisation? In welchem Ausmass sind die dazu erforderlichen Voraussetzungen bereits gegeben?

Werden diese Fragen ohne Methodenverliebtheit gestellt, braucht es oftmals keine Anpassung der Struktur oder das Weglassen einer Führungsfunktion. Vielmehr steht die Weiterentwicklung des Mindsets und die dadurch resultierende Zusammenarbeit im Fokus.

Was haben Sie selbst aus der Entwicklung des Selbstchecks gelernt?

Beispielsweise, dass man mit Mut für Halbfertiges und frühem Feedback rascher vorankommt. Aber auch, dass durch Kombination unterschiedlicher Stärken und Fähigkeiten sowie durch flexibles Beiziehen weiterer Personen tolle Lösungen entstehen.

Selbstorganisation ist so vielschichtig und vielfältig, dass es vor einem Wechsel eine aktive Auseinandersetzung mit den damit verbundenen Auswirkungen und dem damit verbundenen Gedankengut braucht. Mit dem Selbstcheck können wir einen kleinen Beitrag bei dieser Auseinandersetzung leisten.

Tanja Aebi

Tanja Aebi SBB Tanja Aebi studierte an der Universität Bern Arbeits- und Organisationspsychologie mit Weiterbildungen in Personal- und Organisationsentwicklung.

Vor ihrer Stelle als SBB-Organisationsentwicklerin arbeitet sie in verschiedenen HR-Funktionen in unterschiedlichen Unternehmen, war als Psychologin tätig und leitete einzelne Projekte an Hochschulen.

Pascal Romann

Pascal Romann SBB Pascal Romann hat Abschlüsse in Betriebswirtschaft und Literatur mit Weiterbildungen in Personal- und Organisationsentwicklung, Coaching sowie Facilitation.

Neben seiner Tätigkeit als Organisationsentwickler für die SBB, ist Pascal Romann ETH-Dozent und leitet Workshops im Bereich Kommunikation und Konfliktmanagement.

 

Kommentieren5 Kommentare
Weitere Artikel von HR Today Redaktion

Kommentieren

Kommentare

Aufgrund des Artikel-Namens war ich sehr gespannt auf den «Selbstcheck» und doch ein wenig überrascht, diesen hier gar nicht zu finden. Ich vermute, dieser ist bewusst nicht verlinkt? :-)

Darüber hinaus bin ich neugierig, wie die Ideen von «Spiral Dynamics» hier zur Anwendung kommen. Zitat: «Graves respektive Beck & Cowan beschreiben in ihrem Buch Spiral Dynamics beispielsweise, wie Teams einen gesunden Umgang mit Regeln und Macht lernen oder die Fähigkeit entwickeln, als vernetzte Gemeinschaft zu denken und zu entscheiden.»
Nach meinem Verständnis geht es dabei zunächst primär um persönliche Entwicklung, einen Paradigmenwechsel, den jeder einzelne durchlaufen darf (aber nicht muss). Ich hatte SD nicht so verstanden, dass ich sehr konkrete Wege vermittelt bekomme, sondern mehr eine (mehr als nützliche) These kennenlerne, wie sich soziale Systeme entwickeln.

Ich bin aus Erfahrung hier mittlerweile skeptisch. Viel zu häufig höre und erlebe ich, wie SD wie ein Wunschbaukasten zusammengestellt wird. Hier brauchen wir ein wenig mehr rot, hier orange, da sind wir ja schon voll gelb etc. Nun sind soziale Systeme ja komplex und nicht kompliziert, ich kann also in keinster Art und Weise diese nach Fahrplan entwickeln.

Insofern bin ich mehr als gespannt zu hören, wie die SBB auf SD dabei zurückgreift und freue mich über jedes, nachhaltige Anwendungsbeispiel.
Wie geht ihr grundsätzlich mit der Einbettung in ein grosses Gesamtsystem wie der SBB ein? Nach meiner Erfahrung wird der Systemeinfluss doch so massiv sein, dass selbst bzw. gerade bei einer gelungen, persönlichen Transformation sich früher oder später die Frage nach der Sinnhaftigkeit des Verbleibs in einem solchen Unternehmen stellen wird.
Mission erfolgreich, Menschen haben sich weiterentwickelt – wollen nur jetzt hier nicht mehr arbeiten. :-)

Danke schon einmal für eure Rückmeldungen!
Herzliche Grüsse, Ralf

Spiral Dynamics ist eine Wunderkiste und vielseitig anwendbar – so mein persönliches Fazit nach mehrmaliger Lektüre.

Das Konzept bezieht sich im Grundsatz auf die Einzelperson, die zusammen mit anderen wiederum ein Team, eine Organisation, eine Gesellschaft / Nation, eine Welt bilden. Da es bei Selbstorganisation resp. agilen Methoden im Kern immer um den Mindset und damit auch um die Einzelperson geht, haben wir uns von SD inspirieren lassen. Nicht mehr, und auch nicht weniger. Akzeptiere ich, dass Macht (in einer gesunden, förderlichen Form) im Team immer noch Raum hat (rot)? Respektiere ich die Rollen und damit auch die «Hierarchien» im Team oder wird es zum Ponyhof (blau)? Bleibt ein Fokus auf Leistung / Output (orange)? Werden die Stimmen aller einbezogen (grün)? Diese Aspekte und Thesen fliessen als Themen in den Fragebogen ein.

Dass sich nicht nur die Einzelperson, sondern auch das umliegende System entwickeln soll, ist eine Herausforderung. Verändert sich die Einzelperson, verändert sich jedoch auch das System. Wird eine kritische Masse erreicht, entsteht ein neues Gesamtes. Deshalb begleiten wir seitens Organisationsentwicklung das Team bei einer Transformation intensiv und vergessen dabei auch das direkte Umfeld nicht. Vielleicht aus diesem Grund, eventuell auch weil die SBB seit vielen Jahren Energie und Ressourcen in die Kulturtransformation steckt, kam es bis jetzt nicht zu den von Ihnen erwähnten Abgängen. Und das soll auch so bleiben, weshalb der Fragebogen und die damit verbundene Sensibilisierung für das Thema für uns so zentral ist.

Danke Pascal für die ausführliche Antwort.
So wie Du beschreibst, ist es nach meiner Empfindung auch durchaus anwendbar und wesentlich stärker durchdacht, als in einigen anderen Firmen.
Bin gespannt, wie sich die SBB in den nächsten Jahren durch die Kulturtransformation weiter verändert. Habt ihr vor, häufiger darüber extern zu berichten?
Herzliche Grüsse, Ralf

Interessant. Wertvoll fände ich, wenn die SBB (uns) diese Fragebogen zur Verfügung stellen würde... !

Im direkten Austausch teilen wir den Fragebogen gerne, damit wir als SBB von den damit gemachten Erfahrungen ebenfalls lernen können. Deshalb gerne anschreiben auf checkpoint@sbb.ch.

Das könnte Sie auch interessieren