Warum Zugvögel keine CEOs haben

Wer führt, muss entscheiden und schliesslich auch handeln. Doch die eigene Position muss nicht immer mit Macht durchgesetzt werden. Souveräner ist es, zwischen den Möglichkeiten der Machtausübung und der Einflussnahme zu wechseln. Das Status-Modell erklärt den Unterschied und zeigt Entwicklungsmöglichkeiten zur charismatischen Führungskraft.

Die letzten Monate haben gezeigt, dass unsere Unternehmen und wohl auch unsere Gesellschaft neue Inputs brauchen. 
Wir benötigen vor allem Führung, die sich durch eine sensible Stärke über den Tellerrand hinaus auszeichnet. Dies umso mehr, wenn wir globale Einflüsse nutzen wollen, statt sie zu erleiden. Seit 2007 gibt es in Luzern einen MBA, der diesen notwendigen Wandel von Management zu Leadership für die globale Wirtschaft vollzieht.

Gegenüber zweifelhaften Arztzeugnissen fühlen sich Arbeitgeber oft machtlos. Was kann man tun, wenn Zweifel 
bestehen? Kann eine vertrauensärztliche Untersuchung helfen und was passiert, wenn diese verweigert wird? Eine 
Wegleitung im Dschungel der Fragen rund um das Arztzeugnis.

Obwohl der Taylorismus als überholt gilt, ist der Gedanke der Leistungssteigerung nach wie vor ein betriebswirtschaftliches Thema. Können uns die Erkenntnisse aus der relativ jungen Disziplin der Neurowissenschaft künftig helfen, die 
Produktivität weiter zu optimieren? Eine Studentengruppe der Uni Zürich ging in unserer Miniserie dieser Frage nach.

Wer junge Leute in seinem Unternehmen einstellen und führen will, muss wissen, wie diese ticken. HR Today hat beim 
1. Swiss Talent Forum in Thun nachgefragt – und vier Schweizer Jugendliche haben geantwortet. Herausgekommen sind diverse Meinungen, die hohe Herausforderungen an die Führungskräfte der heutigen Zeit implizieren.

Menschen in leitenden Funktion müssen topfit, belastbar und verantwortungsbewusst sein. Was passiert jedoch, wenn eine schwere Erkrankung die Leistungsfähigkeit in Frage stellt? Häufig wird die Krankheit tabuisiert und nach aussen 
nicht richtig kommuniziert.

Ein gemischtkulturelles Team zu führen bedeutet, Mitarbeiter mit verschiedenen Verhaltensnormen und Interpretationsmustern zur effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. Gewisse Konventionen im internationalen Geschäftsleben schaffen eine gemeinsame Kommunikationsbasis, doch die Herausforderungen stellen sich dort, wo es um Wertvorstellungen geht.

Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und 
seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen.

Die Leitung von interdisziplinären Forschungsprojekten, die Internationalisierung von Konzernen durch Fusionen und Markterweiterung und die wachsende Fachspezialisierung von Mitarbeitenden verlangen nach anderen Formen der 
Führungsarbeit. Projekt- und Teamarbeit wird immer häufiger virtuell organisiert. Welche Hürden sind dabei zu nehmen?