KI erobert die Unternehmenswelt im Sturm und weckt in uns Bilder zwischen Untergangsangst und Erlösungsfantasie. Das verrät viel darüber, was wir sind, was nicht – und was wir sein können. Ein Plädoyer für den Menschen im Angesicht rasanter Transformation.
Von altersgemischten Teams profitieren alle. Dennoch existiert in vielen Schweizer Unternehmen noch ein Generationengraben zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden. Dieser Zustand kann relativ einfach verändert werden.
Längst ist das Web keine schnurgerade Einbahnstrasse mehr, bei der Unternehmen sich damit begnügen konnten, ihre Homepage auf dem aktuellen Stand zu halten und wichtige Verlautbarungen im Intranet aufzuschalten. Im Web 2.0 bilden sich unzählige verschlungene Pfade, die HR auch fürs Talent Management nutzen sollte.
UBS setzt bei ihrem Key Talent Management auf global vereinheitlichte Pools – basierend auf dem UBS-Rangmodell –, die mit verschiedenen Mitteln individualisiert werden können.
Die richtigen Leute am richtigen Ort zu haben, ist für ABB ein Wettbewerbsfaktor. Daher ist das Talent Management eng an die Unternehmensstrategie und die Anforderungen des Geschäfts gekoppelt.
Ein individueller Umgang mit Talenten, der die Unternehmensstrategie nicht aus den Augen verliert, ist heute nötiger denn je. Dessen sind sich zwar viele Personalverantwortliche bewusst, doch umgesetzt wird die Individualisierung zu wenig. Die grössten Hürden stellen die dafür benötigte Integration ins bisherige Personalmanagement und dessen Prozesse sowie die Rollenklärung zwischen HR und Linie dar.
Hierarchische Nachfolgemodelle sind out. Unternehmen, die langfristig genügend Leute für Schlüsselpositionen aufbauen wollen, setzen auf Nachfolgepools. Das motiviert die Mitarbeitenden und bringt Gewinn für die Unternehmen. Allerdings braucht es dazu nicht nur saubere Prozesse, sondern auch eine genaue Validierung.
Stefanie Zeng und Sandra Escher Clauss legen dar, warum sie für bzw. gegen Prozesse für das Talent Management sind.
Pater Niklaus Brantschen, Gründer und langjähriger Leiter des Lassalle-Hauses und Mitgründer des Instituts für Zen-Ethik-Leadership in Bad Schönbrunn, plädiert für weniger Prozesse und mehr Menschlichkeit im Talent Management. Wer es schafft, die Kardinaltugenden in den Menschen zu entfalten, betreibt nachhaltige Wertschöpfung, unternehmerisch wie menschlich.
Seit 15 Jahren setzt Zühlke auf das Fachkarrieremodell. Vor zwei Jahren wurde nun ein Management-Förderprogramm aufgesetzt. Damit beschreitet das Unternehmen genau den umgekehrten Weg als die meisten Firmen, bei denen lange Zeit die Managementkarriere im Vordergrund stand. Dies hat organisatorische und kulturelle Folgen.
Jüngere Führungskraft führt ältere Mitarbeitende – dieses Szenario wird aufgrund des demografischen Wandels künftig immer häufiger anzutreffen sein. Trotzdem lassen erst wenige Unternehmen dieses Thema auch wirklich in ihre Führungsschulung einfliessen.
