C’est ainsi que sont apparus plusieurs dispositifs sensés stimuler la performance (maximisation de la valeur actionnariale/rendement des fonds propres): «management by objectives», «key performance indicators», outils de «reporting» redoutables de précision, changements permanents au niveau de l’organisation du travail…
Non exhaustive, cette liste contient les ingrédients du cocktail explosif qui a amené le monde du travail dans une zone de stress fort préoccupante. Soumis à une exigence de vitesse d’exécution vertigineuse, obligé de s’adapter aux changements constants de son environnement de travail, le collaborateur perd ses repères, et se retrouve ainsi démuni quand il essaie de se projeter dans l’avenir. Cette situation est particulièrement vraie pour les personnes actives dans des structures d’une certaine taille.
On peut bien entendu disserter longuement sur l’organisation du travail, en dessinant toutes sortes de façons originales pour révolutionner ou pour corriger les effets néfastes décrits ci-dessus, de la suppression pure et simple du manager en passant par des hiérarchies totalement aplaties. Mais les structures d’une entreprise ne sont finalement que le reflet des intentions de ses propriétaires. C’est donc bien à ce niveau-là que se situe le pouvoir de donner une direction ou une autre à la conduite des affaires et, partant, à la façon de traiter les collaborateurs. Si les responsables de l’entreprise sont exclusivement mus par l’obsession de réaliser un maximum de profits en un minimum de temps, ils n’auront d’autres choix que de recourir au système du bâton et de la carotte. Si, au contraire, ils agissent selon le principe d’un management durable, leur action sera complètement différente.
