Conseils pratiques

L’entreprise libérée pour les nuls

Le terme «entreprise libérée» est un fourre-tout. Popularisée par l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney «Liberté & Cie» (2009), puis par la diffusion sur Arte du reportage «Le Bonheur au travail», l’entreprise libérée mérite d’être définie avec précision. Voici les fondamentaux.

L’appellation «entreprise libérée» est désormais utilisée à tout va. A tel point que sa définition est souvent dénaturée de son sens premier. On le caractérise par exemple souvent comme un système de management ou un modèle organisationnel, alors qu’elle désigne davantage une philosophie humaniste de l’entreprise. Puisque ce modèle fait énormément parler de lui actuellement – et ce n’est pas un hasard – il semble alors crucial d’éclaircir quelques points et d’établir un cadre à la définition.

Caractéristiques communes

Tandis que les pratiques concrètes de management, d’organisation, de mode de gouvernance varient d’une organisation libérée à une autre, elles partagent toute une culture organisationnelle commune qui combine efficience du collectif et réalisation individuelle. D’une part, leur environnement permet la satisfaction de trois besoins universels de l’être humain pour sa réalisation personnelle:

L’expérience d’auto-gestion: A distinguer d’une pure autonomie qui relève plus du laisser-faire, l’autogestion signifie que l’individu peut s’organiser comme il le souhaite en ce qui concerne la manière de réaliser son travail. Pour ce faire, il doit avoir la capabilité de pouvoir prendre les décisions nécessaires à la bonne réalisation de sa mission. Pratiques affiliées:

  • Structure décentralisée composée d’équipes autonomes et co-responsables: fonctions supports (fonction RH, affaires juridiques, finance, gestion des risques, contrôle qualité, etc.) ont un rôle consultatif comme soutien à la création de valeur et réponse aux besoins dictés par l’environnement extérieur plutôt que dictat d’un comment par le sommet.
  • Raison d’être commune partagée (vision, mission, ambitions, valeurs, stratégie, objectifs): la liberté implique un besoin d’une direction commune. Chaque équipe et individu possède sa propre raison d’être alignée sur la raison d’être commune.
  • Transparence: information universelle pour que chacun puisse prendre les décisions cohérentes dans son champ d’action.
  • Limitation des règles et procédures à ce qui est créateur de valeur et absolument nécessaire: selon exigences légales et besoins des clients, partenaires ou bénéficiaires.
  • Jugement aux résultats: organisation en mode projet où l’évaluation se basera sur les résultats collectifs plutôt qu’individuels.
  • Importance du feedback et de l’échange de perspectives pour réaliser les zones de dysfonctionnement et évoluer.

L’expérience d’affiliation: tous les collaborateurs sont traités comme intrinsèquement égaux. Le contrôle, qui instaure un circuit de dépendance éloignée de l’autonomisation et auto-motivation des collaborateurs, n’a donc pas sa place. Pratiques affiliées:

  • Renoncement aux symboles et pratiques qui empêchent que tous se sentent intrinsèquement égaux: titres, avantages individuels, etc.
  • Renoncement au mode de fonctionnement top-down où le collaborateur n’est que simple exécuteur: les équipes sont autonomes de l’établissement du comment pour autant qu’elles aillent dans la direction du pourquoi, c’est-à-dire de la raison d’être.
  • Suppression des mécanismes de contrôle: chacun digne de confiance et est considéré que celui qui fait sait.
  • Utilisation de l’intelligence collective pour la résolution de cas complexes.
  • Inclusion des concernés dans les prises de décisions.

L’expérience de compétence: le collaborateur a l’espace pour se développer tout en s’activant pour remplir sa mission au sein du projet collectif. Pratiques affiliées:

  • Alignement au mieux de la conception de l’emploi avec le talent de chacun.
  • Processus de réallocation des rôles pour permettre un développement.
  • Plan stratégique d’action personnel avec objectif aligné à ceux de l’organisation co-créé au sein des équipes ou dans un processus de co-coaching ou de mentorat entre les collaborateurs.
  • Feedback & Debriefing comme outil de développement et évolution
  • Formations décidées en commun accord dans le groupe par rapport au financement, intérêt pour le groupe, etc.

D’autre part, fortement inspirée du lean management, la culture des entreprises libérées vise à ce que le collectif réalise son objectif commun de façon efficace tout en s’adaptant aux changements et besoins de son environnement. Plusieurs éléments permettent cette jonction entre efficience et adaptabilité:

  • Une structure décentralisée avec des équipes autogérées sous forme de mini-entreprises qui est évolutive en réponse aux besoins internes et externes
  • Fluidité de l’information: transparence via intranet, échange des bonnes pratiques, open space
  • Gestion du travail en mode projet selon les méthodologies agiles: tableau de pilotage, processus itératifs, cycles courts, indicateurs de progression, planification limitée au strict minimum, processus d’évaluation continu
  • Des formats de réunions cadrés séparant les éléments de gouvernance de l’opérationnel ainsi que le relationnel de l’opérationnel

Il s’agit de maîtriser l’art du nous en maintenant un équilibre entre les intérêts individuels et collectifs tout en protégeant l’organisation d’un régime autoritaire ou d’une tyrannie du collectif. Il est en réalité question de changer les modes de fonctionnement et de transiter vers un nouveau paradigme managérial et de gouvernance tel que le décrit l’encadré de la page suivante.

Organisation horizontale et sans relations de pouvoir?

Bien entendu, l’entreprise libérée s’éloigne des modèles hiérarchiques bureaucratiques. Pour autant, nous ne pouvons pas la qualifier de strictement non-hiérarchique ou horizontale. Comme l’expose n’importe quel livre de développement organisationnel, la hiérarchie en place ne sert non pas uniquement à assouvir les aspirations de pouvoir de ceux qui se trouvent au sommet. Elle sert aussi et surtout à la réalisation du but organisationnel. Ainsi, dépendamment de sa taille et de ses activités qui demanderont plus ou moins de spécialisation, coordination et formalisation, une organisation nécessitera plus ou moins de hiérarchie. Plus l’entreprise est grande et avec une chaîne de valeur profonde, plus il y aura de hiérarchie.

Les trois structures-types des entreprises libérées sont les structures:

  • Holacratiques ou sociocratique: organisations par cercles avec premier et deuxième liens, réunions de gouvernance détachées des réunions opérationnelles et processus de participation dynamique lors des réunions afin de pouvoir permettre à chacun de s’exprimer.

Exemple: Zappos (vente par Internet de chaussures).

  • Horizontales: réseaux de contrats individuels ayant tous un cahier des charges différent aligné dans la direction commune de réaliser la mission de l’organisation.

Exemple: Morning Star (transformation de tomates).

  • Horizontarchique: organisation basée sur un modèle plus traditionnel avec des départements et sous-départements tout en étant toutefois dynamique par nature évoluant constamment et laissant émerger des teams ad hoc organisés de façon horizontale.

Exemple: W. Gore & Associates (fabriquant du tissu Gore-Tex).

Il se peut donc qu’une entreprise libérée aie une structure tout à fait conventionnelle avec une direction, des départements, des chefs de département et de projets. Il demeure toutefois quatre différences de taille: cette structure est constamment évolutive en fonction des projets émergeants; les chefs de départements ou de projets n’adoptent pas une posture nécessairement directive mais davantage de coordinateur, coachs et facilitateurs; l’application du principe de subsidiarité, de la confiance et de l’idée «celui qui fait, sait » fait que toute autorité part de la base plutôt que du sommet; finalement les rôles évoluent et changent de façon régulière amenant différentes personnes à pouvoir avoir plus ou moins de responsabilités et donc d’autorité et d’influence dans le temps. Les hiérarchies sont donc fluides et basées sur la reconnaissance, l’expérience ainsi que les compétences.

Concernant les relations de pouvoir, le cadre mis en place au sein d’une entreprise libérée veut permettre à tous de pouvoir s’exprimer et surtout d’avoir l’autonomie nécessaire dans son champ d’action. Ainsi, tout membre sera capable d’avoir une forme de pouvoir. Pour autant, cela ne veut pas dire que tous ont la même influence et le même degré de pouvoir. Comme au sein d’une entreprise traditionnelle, certains postes auront une plus large portée que d’autres. Toutefois, les rôles tournant de façon plus constante, ces zones d’influences ne sont pas zones gardées d’un petit nombre. Ainsi, les relations de pouvoir existent.

Ce sont les jeux de pouvoir, les copinages et le favoritisme qui visent à être inexistants grâce à une culture basée sur l’égalité intrinsèque de tous qui est ensuite traduite par des processus et pratiques internes de suppression des marques de pouvoir, de réallocation des rôles, de feedback et de gestion des conflits.

Une culture à la mode

Le terme entreprise libérée n’est qu’un des très nombreux termes pour parler de ce nouveau mode de faire, ce nouveau paradigme de management et organisationnel. Vous auriez aussi pu entendre parler de l’organisation opale du belge Frédéric Laloux; de l’organisation agile issue des communautés agiles se basant sur les principes des méthodologies agiles en informatique; de l’organisation liquide de Cocoon Project; du management 3.0 du Hollandais Jurgen Appelo; de sociocratie du Hollandais Gerard Endenburg; d’Holacratie de l’Américain Brian J. Robertson; d’organisation délibérément en développement des chercheurs de Harvard Robert Kegan et Lisa Laskom Lahey; de l’organisation transformative de Jacques Chaize ou encore de l’organisation expérientiel de l’Américain Jacob Morgan.

Mais alors pourquoi une telle effusion envers ces nouveaux modes de faire et cette culture organisationnelle? Comme le soulignent très justement Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois dans leur ouvrage Faut-il libérer l’entreprise?, il y a une nécessité de réinventer l’entreprise car l’environnement externe et interne l’imposent. A l’interne, le ressenti des collaborateurs est l’élément principal qui pousse à la transformation. Au niveau externe, quatre principaux facteurs demandent une transformation:

  • Changement de l’environnement business: l’environnement organisationnel s’est complexifié et demande une adaptabilité, réactivité et une focalisation sur l’extérieur (les partenaires, clients, bénéficiaires) plutôt que sur les dynamiques internes. La structure dynamique et décloisonnée des entreprises libérées ainsi que l’environnement innovant où les collaborateurs sont à même de prendre des initiatives, voire des risques, est propice à la création d’avantages comparatifs dans des marchés de plus en plus compétitifs.
  • Mutation du travail: essor de l’économie du savoir et des métiers comprenant une part d’initiative et de réflexion rendant difficile un mode autoritaire où certains collaborateurs ne sont que de simples exécutants.
  • Aspirations émergentes: l’individu a comme aspiration de se réaliser et est en quête de sens. Il a donc une volonté d’apprendre et de se développer en continu. L’entreprise doit participer à l’accompagnement de ce développement ainsi qu’à la création d’éléments de sens pour garder ses talents. L’entreprise libérée a l’avantage d’élaborer un cadre de vie ensemble qui amène le collaborateur à se sentir part d’un tout et co-responsable, ce qui est particulièrement créateur de sens.
  • Révolution digitale: elle implique deux changements importants: 1. Un plus grand accès à l’information amenant des renversements de pouvoir et donc un besoin de revisiter les modèles de gouvernance et de management en place. 2. Des nouveaux modes de fonctionnement demandant une transformation des modes de faire, des usages et des pratiques qui poussent à repenser les structures et modes de faire en place

Comme le dirait si bien Charles Darwin: «Ce n’est ni l’entreprise la plus grande, ni l’entreprise la plus forte qui va survivre, c’est l’entreprise qui s’adapte le mieux aux marchés et aux demandes / attentes des clients». L’environnement appelle donc une transformation radicale des modes de fonctionnement et il semblerait que la culture de l’entreprise libérée réponde dans une large mesure à ces différents besoins.

Les ingrédients essentiels: comment mettre en place cette culture, cet art du nous?

Afin de mettre en place cette culture orga­nisationnelle et assurer sa reproduction, deux éléments sont cruciaux: le système organisationnel et le rôle des leaders.
Système organisationnel: structure, processus et pratiques en place pour garantir la mise en place de cette culture.

  • Définition claire du projet organisationnel (vision, mission, ambitions, valeurs, stratégies, objectifs): s’assurer qu’il soit porté par tous grâce à l’élaboration d’objectifs d’équipe et individuels alignée sur cette raison d’être commune.
  • Valeurs communes comme cadre de management.
  • Structure. Elle s’inspire des mécanismes du vivant très décentralisés constitués d’équipes autonomes et co­responsables nébuleuses capables d’évoluer organi­quement pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise émanant du contexte or­ganisationnel extérieur.
  • Règles de vie. Là où est enlevé le contrôle, doit être introduit de la régula­tion pour définir les processus d’apprentis­ sage collectif: résolution de problèmes, processus d’allocation et réallocation des rôles, mode de prise de décisions pour quel type de décision, processus de gestion de conflits et politiques RH.

Leaders nourriciers comme garants de la culture: toute personne qui a de l’influence de par son expérience, ancienneté, ses com­pétences et son charisme est considérée comme leader. Le leadership peut être tour­nant et partagé au sein des entreprises libé­rées. Leur rôle:

  • Montrer l’exemple: confiance et donc pas de contrôle.
  • Communiquer et faire partager la vision de l’organisation et rester vigilant à ce que les collaborateurs l’ont bien comprise.
  • Servant leadership: agit comme mentor/ coach/facilitateur pour guider les collabora­teurs vers la réalisation du travail sans dictat du comment mais davantage en rappelant la mission du collaborateur et fournissant des outils ou enlevant des barrières, importance de l’observation et de l’écoute, ce qui n’empêche pour au­ tant pas d’adopter une position ferme lorsqu’un des collaborateurs n’est pas en ligne avec les valeurs de l’organisation.

Les entreprises libérées ont un système inspiré du modèle du vivant. Par analogie avec la mise en place d’une culture agri­cole, culture non pas développée naturelle­ ment mais sous l’impulsion de l’homme, la culture de l’entreprise libérée peut être implémentée dans n’importe quel milieu pour autant qu’il y ait ces deux éléments.

Le système organisationnel jouera le rôle du terreau permettant d’assurer le déve­loppement de la culture afin que cela débouche à long terme à sa régénération non-­artificielle. De leur côté, le rôle des leaders comme nourriciers et garants de la culture peut être associé à l’eau nécessaire à alimenter ponctuellement une culture.

 

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Diplômée d’un Master en Standardisation, politiques sociales et développement dura­ble de l’Université de Genève, Manon Pétermann a dévelop­pé en parallèle de ses études des compéten­ces de facilitatrice de processus en intelli­gence collective.
Contact: manon.petermann@ gmail.com

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