La caractéristique principale commune à toutes ces nouvelles formes d’emploi (NFE dans le texte) est assurément la flexibilité. Comment se positionnent donc nos systèmes salariaux actuels face à cette logique future? Pas très bien! Explorons, en commençant par le salaire de base, exemple parfait du monolithe: évoluant tendanciellement à la hausse, peu ou pas flexible à la baisse, structuré autour de classes de salaires rigides, et peinant à suivre l’évolution des jobs. Presque inutilisable pour nos NFE, qui réinventent deux modèles salariaux ressuscités du passé: la rémunération à la tâche/pièce et celle aux compétences.
Tâches et compétences
Traditionnellement utilisé dans l’industrie manufacturière, la rémunération à la tâche avait quasiment disparu en raison de sa précarité. Elle fait son retour, car beaucoup plus souple que le salaire de base. Pour chaque mission, on définit les conditions: quantité, qualité, coûts et temps. L’accomplissement de la tâche déclenche le paiement convenu, et non pas juste l’écoulement du temps, comme pour le salaire mensuel. Elle permet également aux deux parties de renégocier les conditions à chaque mission, ce qui est quasiment impossible avec un système traditionnel.
Les modèles de salaire aux compétences sont apparus dans les années 1980. Le principe est de ne plus payer pour un poste, mais pour les compétences maîtrisées par l’employé. Cette forme de rémunération individuelle pourrait bien ressurgir, notamment dans les métiers techniques (IT, ingénieurs) où les compétences sont clairement identifiables. Elle a l’avantage de continuer à privilégier la relation contractuelle de longue durée, tout en dynamisant le renouvellement des savoirs utiles. A noter que des métiers très traditionnels sont déjà pénétrés par cette logique: dans l’enseignement, nombre d’institutions, notamment aux Etats-Unis, offrent des primes aux collaborateurs qui maîtrisent des compétences clés très recherchées (par exemple la pédagogie digitale), avec la potentialité de les supprimer lorsqu’elles ne sont plus pertinentes et d’en rajouter d’autres lorsqu’elles apparaissent.
Au-delà de ces deux formes de rémunération, il faut remettre en question les classes salariales. Au nom du principe d’équité interne, nous avons construit des systèmes très peu malléables, essayant d’appliquer des règles identiques à tous les employés. Acquérir les talents indispensables, dans un marché de l’emploi où les futures ressources disponibles sont en déplétion, va forcer les acteurs à privilégier la compétitivité plutôt que l’équité interne. Dans ce contexte, que faire des classes salariales, héritage du XIXème? Une solution est d’en augmenter l’amplitude en les fusionnant («Broadbanding en anglais»). On dispose ainsi d’un minimum d’équité interne, mais avec des classes plus flexibles, non plus basées sur les fonctions, mais sur des catégories d’employés (par exemple: collaborateurs, experts, managers, direction). Une démarche plus drastique consiste à les supprimer complètement et à les remplacer par des fourchettes salariales par fonction, indexées sur les salaires du marché.
Les bonus individuels plus adaptés
Plusieurs NFE (jobsharing, crowd, collaboratif) s’éloignent également de la notion de contribution individuelle pour privilégier la notion de prestation d’équipe. La notion de salaire de base, individuel par nature, est donc remplacée par une rémunération à la tâche pour une équipe.
La notion de bonus individuel n’est plus adaptée non plus. Avec la complexification de la chaîne de création de valeur, extraire les contributions individuelles d’un maelstrom de percollective s’avère de plus en plus difficile. Nombre d’entreprises ont d’ailleurs déjà abandonné toute identification de performance individuelle, car bien trop énergivore. Les bonus à la performance s’adaptent donc pour refléter la performance d’équipe (ou d’entreprise), perdant alors en instrumentalité, mais gagnant en simplicité et engagement collectif. Un autre défi force une révolution des bonus: comment fixer des objectifs pertinents de 12 à 18 mois dans un paysage économique de plus en plus volatil? Les plans de répartition des profits, ou «Profit Sharing», permettent d’évacuer la notion aléatoire de prévision budgétaire, mais avec le désavantage d’être très éloignés de la sphère d’influence du collaborateur. Une autre piste est celle d’un commissionnement d’équipe, à savoir rémunérer un groupe de collaborateurs en pourcentage de ses contributions (revenus ou économies de coûts notamment). Traditionnellement individuels, les systèmes de commission, repositionnés pour des équipes, sont adaptés à ces NFE par tâches ou projet, et peuvent être utilisés également comme outils de rétention des ressources, surtout si les projets sont multi-annuels.
Plans d’actionnariat pour les butineurs
La rétention justement. Les NFE laissent entrevoir la naissance d’une mentalité de collaborateur-mercenaire et butineur, privilégiant les sources de nourritures financières et intellectuelles les plus attrayantes. Comment une entreprise peut-elle donc s’assurer de retenir les ressources indispensables à sa survie? Les plans d’actionnariat sont très peu utilisés en Suisse, en particulier dans les PME. Et pourtant! Ils permettent de réunir sous une même ombrelle les différents satellites de collaboration formés par les NFE. On peut ici explorer les pistes d’un type actionnariat spécifique pour les employés, avec une classe d’action séparée, et des dividendes adossés aux résultats permettant d’ajouter une forme de rémunération récurrente au salaire à la tâche ou bonus. Les plans d’action synthétiques forment également une avenue à débroussailler, où la notion de «parts» procurant un rendement trimestriel ou annuel, permet l’alignement des intérêts des collaborants et des propriétaires, cher à la théorie de l’agence.
Plans de benefits flexibles
Restent enfin toutes les rémunérations annexes, dont la prévoyance et les vacances sont les éléments les plus significatifs. Le principe actuel gouvernant ces formes salariales est majoritairement: la même chose pour tout le monde. Mêmes vacances, même caisse de pensions, mêmes prestations pour tout le monde. D’un point de vue de retour sur investissement, cela ne fait aucun sens, si ce n’est la facilitation d’administration des plans. Grâce à la digitalisation, tous les outils nécessaires sont maintenant disponibles pour mettre en place des plans de «benefits flexibles». Mais on devrait envisager la notion de flexibilité de manière beaucoup plus ambitieuse. Pourquoi ne pas ouvrir la logique de cafétéria à tous les éléments salariaux? A l’instar de HP dans les années 90, pourquoi ne pas laisser le choix au collaborateur du rapport entre salaire de base et variable? Ou plus proche temporellement, laisser, comme chez Netflix, choisir les jours de vacances et la proportion d’incitatif à long terme (sans clause de blocage)?
Pour ce qui est de la prévoyance, on voit déjà le binôme AVS & LPP se déliter sous nos yeux. Probablement que nos 3èmes piliers (3a /3b) devront être réinventés pour combler les baisses de prestation des deux premiers. En addition, et pour refléter la nécessité impérieuse de renouveler constamment ses compétences, on devrait imaginer une «Prévoyance Formation», permettant à chaque travailleur de disposer des moyens nécessaires au renouvellement de ses savoirs. Au niveau de l’entreprise, la création d’une telle capitalisation (en argent mais aussi en jours) permettrait d’allier la notion de développement durable des ressources avec un aspect de rétention. Rester lié à la même entreprise ne signifie ainsi plus réduire son employabilité. Le chemin du changement est riche et long, mais le temps défile vite, et on se réjouit déjà de voir le futur se transformer en présent.
