Think Tank

L'agilité entre effet de mode et nécessité

L‘agilité est aujourd'hui sur toutes les lèvres. Simple effet de mode ou véritable nécessité pour l'organisation moderne? Décryptage.

La Taskforce Covid de la Confédération serait «agile et bien rodée» selon sa présidente Tanja Stadler. RUAG, le spécialiste de l’armement suisse voudrait être aussi «agile qu’une start-up». Même chez nos voisins, Emmanuel Macron, alors ministre de l’économie, a souhaité mettre de l’agilité dans l’économie française. Mais qu'est-ce donc l'agilité?
 
Bien qu’il existe autant de définitions que de domaines d’application et d’auteurs, ce terme peut être appréhendé au travers de trois perspectives historiques:
  • 1991: 1ère mention de l’agilité dans un rapport publié par le Iacocca Institute de Lehigh University en réponse à une requête du Congrès américain sur les facteurs susceptibles de favoriser la compétitivité de l’industrie américaine. L’agilité y est présentée comme la capacité d’une entreprise de répondre rapidement aux demandes des clients avec des produits de haute qualité, et hautement personnalisables dans un environnement marqué par un changement continu et imprévisible.
  • 2001: Fatigués par les méthodes traditionnelles de fonctionner impactant le respect des délais et la production de produits à grande valeur ajoutée, 17 développeurs de logiciel et consultants de premier plan créent le Manifeste agile mettant en avant 4 valeurs et 12 principes. Beaucoup plus précis, ce manifeste s’applique essentiellement à l’échelle des équipes de production. De plus, ils sont particulièrement adaptés à la culture du développement informatique.
  • 2014: Wendler R., un chercheur allemand de l’Université technique de Dresde, esquisse une réponse à travers un modèle de maturité de l’agilité organisationnelle sur trois niveaux. Après avoir analysé plus de 28 approches différentes, il propose les 6 dimensions suivantes:

- Une culture qui repose sur la responsabilité, la confiance, des valeurs et principes guidant les comportements;

L’innovation qui se vit à travers la flexibilité et la proactivité;

- Un leadership et un management qui favorise le risque, la communication et le soutien des équipes;

- La capacité d’apprentissage face au changement autant au niveau de la capacité des salariés, du développement de leurs compétences qu’au niveau de l’organisation à tirer parti de ses apprentissages;

- Une stratégie qui repose sur l’engagement des collaborateurs, sur leur connaissance du secteur d’activité et sur une planification adaptative en fonction de l’évolution du contexte;

- Une structure capable d’évolution en adaptabilité grâce à la collaboration et la coopération.

Et pourquoi un tel accent sur l’agilité aujourd’hui?

Depuis les années 1980, d’importantes mutations sociétales se sont opérées: révolution informationnelle, apparition des nouvelles technologies de l’information et de la communication, montée de la complexité, de l’incertitude, de l’interdépendance, ou encore de l’individualisme. Ces évolutions ont d’énormes impacts sur les organisations, leur gestion et leur fonctionnement, notamment sur leur capacité à faire face à un contexte changeant de manière toujours plus rapide. Or, la plupart des organisations tendent naturellement à évoluer vers une formalisation et centralisation croissante. Derrière l’agilité se cache la nécessité de rompre avec cette rigidité.

Mais alors pourquoi l’agilité est-elle la cible de critiques?

Si l’agilité a mauvaise presse, c’est que ce concept est très large et multiforme, et par conséquent mal compris et mal appliqué. Cela amène notamment beaucoup de dirigeants à utiliser ce terme pour justifier tout et n’importe quoi. Il est souvent confondu avec la notion de flexibilité, qui elle-même est associée à la flexibilisation de l’emploi, des conditions de travail et ainsi d’une précarisation de l’emploi. Or, l’agilité n’implique pas uniquement une dimension adaptative, mais aussi proactive. L’agilité demande au contraire aux dirigeants de prendre soin des équipes pour s’assurer qu’elles aient suffisamment de moyens et de compétences pour répondre au mieux aux changements de l’environnement.

1. https://www.rts.ch/info/12722406-les-ecolieres-et-ecoliers-genevois-autorises-a-rester-a-la-maison-des-lundi.html

2. https://www.swissinfo.ch/fre/-ruag-international-doit-devenir-aus-si-agile-qu-une-start-up-/46668522

3. https://www.capital.fr/economie-politique/macron-veut-redonner-de-l-agilite-a-l-economie-francaise-1068057

Laisser un commentaire0 CommentairesHR Cosmos

Diplômée d’un Master en Standardisation, politiques sociales et développement dura­ble de l’Université de Genève, Manon Pétermann a dévelop­pé en parallèle de ses études des compéten­ces de facilitatrice de processus en intelli­gence collective.
Contact: manon.petermann@gmail.com

Davantage d'articles de Manon Pétermann
Céline Desmarais est la directrice du MAS Human System  Engineering de la heig-vd. Elle réalise des mandats de  recherche sur les questions du bienêtre au travail et de l’exercice des rôles managériaux.
Davantage d'articles de Céline Desmarais

Coralie Ducrest est membre de l’équipe de l’institut interdisciplinaire du développement des entreprises et des organisations (IIDE) à la HEIG-VD et coordinatrices de la Fabrique de l’agilité.

Davantage d'articles de Coralie Ducrest

Diane Sifflet est chargée de Formation Continue aux HUG (Hôpitaux universitaires de Genève) et co-fondatrice du Meet-Up Responsive- Org Agile Romandie et Rebelsatwork.

Davantage d'articles de Diane Sifflet

Commenter

Ces articles pourraient vous intéresser