La délicate mise en route d’un groupe de projet

Si la gestion de projet est devenue monnaie courante dans les entreprises, son intégration dans la culture d’entreprise fait encore fréquemment défaut.

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Au-delà de la dimension méthodologique de gestion de projet, plutôt bien maîtrisée, les aspects liés au fonctionnement atypique d’une équipe de projet sont souvent méconnus, alors qu’ils sont un facteur clé pour le bon déroulement du projet. Une telle équipe est constituée d’individus provenant habituellement de différents secteurs de l’entreprise et réunis le temps que dure le projet. Qui plus est, l’activité liée au projet est souvent partielle, les tâches quotidiennes devant se poursuivre. Enfin, ces individus n’ont généralement pas de relation hiérarchique ou même fonctionnelle entre eux; ils ont donc leurs propres objectifs, qui peuvent diverger.

La constitution d’une équipe de projet se fait en principe sur la base des compétences techniques requises pour la mission et des disponibilités de chacun. Plus rarement, les compétences humaines sont intégrées à la réflexion. Et pourtant, la capacité à collaborer, communiquer, gérer les conflits, s’adapter aux autres et aux situations ou encore la faculté de résilience sont essentiels pour le succès du projet.

Langage commun

Il ne suffit pas de rassembler des individus autour d’un projet pour qu’ils forment une équipe. Cette dernière doit se construire, chacun doit y trouver sa place, apprendre à connaître les autres et à travailler ensemble. L’équipe aura ainsi besoin de développer un langage commun, une organisation et des modes de fonctionnement propres permettant à ces individus aux métiers différents d’œuvrer dans un même but: la réussite du projet.

Du reste, les approches agiles en gestion de projet, comme SCRUM, l’ont bien mis en évidence en faisant du rôle central de l’équipe leur première valeur fondatrice. La fonction du chef de projet est complexe par nature: il gère, pendant un temps seulement, des individus qui dépendent fonctionnellement d’autres managers envers lesquels ils seront loyaux en premier lieu. Les principes managériaux que l’on préconise au quotidien au sein des entreprises sont également valables pour les projets; que l’on parle de responsabilisation, d’interchangeabilité des rôles, d’empowerment, voire d’holacratie.

Le rôle du chef de projet

Evidemment, tout ceci n’est possible que si chaque individu trouve dans le projet une forte source de motivation, levier indispensable pour que le projet fonctionne. Le rôle managérial du chef de projet est donc fondamental pour permettre à chaque membre de l’équipe de déployer tout son potentiel. En tant que manager, il est «avant tout un professionnel du désir de l’autre», comme se plaît à nous le rappeler le philosophe et écrivain André Compte-Sponville.

Il importe également au démarrage d’un projet de réunir l’ensemble des parties prenantes pour un kick-off: cette séance permet de donner du sens à la démarche, de légitimer le chef de projet et les membres de l’équipe, mais aussi de préciser les rôles et responsabilités de chacun, y compris au niveau des organes décisionnels. Au-delà de ces éléments, la mise en route d’une équipe de projet reste délicate et nécessite d’y consacrer toute l’attention et l’énergie nécessaires étant donné son impact sur la réussite future.

La «Team Alignment Map» – une aide au démarrage

Chacun sait combien il peut être difficile de se comprendre, de percevoir ce que «l’autre» a dit ou voulu dire. Sur un projet, on observe souvent une certaine confusion sur les objectifs du projet, les rôles attribués, les mots utilisés. La Team Alignment Map est le fruit de recherches menées par l’Université de Lausanne. Elle permet de contribuer à créer le langage commun dans l’équipe en améliorant «la qualité de conversation» et «l’alignement des perceptions» pour réaliser le projet de façon plus fluide.

La TAM est un outil visuel et collaboratif qui permet de partager sur 4 variables clés du projet, les objectifs, les engagements mutuels, les ressources manquantes et les risques. Durant l’exercice, on constate généralement bon nombre de «surprises de coordination» (je ne savais pas que…, je croyais que…, j’avais compris que…) qui sont dès lors aplanies tôt dans le processus.

En fin de discussion, une application invite à prendre position pour évaluer le niveau d’alignement du groupe perçu par chaque individu isolément. En cas de différence marquée, les éléments sont rediscutés et clarifiés.