Débat

La hiérarchie a-t-elle encore du bon?

Les organisations ont besoin de structures hiérarchiques pour fonctionner, proclame le consultant Frédéric Jordan. Josefine Fett, High Performance Leadership Coach, estime au contraire que les hiérarchies musèlent les talents et les compétences individuelles.

Pour : Frédéric Jordan

Dit simplement, les hiérarchies sont «les liens de subordination qui régissent un groupe», qu’ils soient horizontaux ou verticaux. Peu importe votre avis sur le sujet, une question importante doit être d’emblée posée: les organisations sont-elles viables sur le long terme sans hiérarchie?

La pratique montre que la réponse est majoritairement non. Supprimer les hiérarchies n’apporte – sur le long terme – aucune plus value, au contraire cela aurait plutôt tendance à nuire. Dès que vous supprimez les hiérarchies, la prise de décision ralentit et ces hésitations sans fin provoqueront de l’insatisfaction et de l’insécurité. L’absence de hiérarchies aura un effet sur les jeux de pouvoir internes, qui vont augmenter. Cette multiplication des conflits est un phénomène naturel, qui s’observe aussi dans le monde animal. Les hiérarchies réduisent les luttes de pouvoir, voire même les suppriment complètement. De plus, la majorité des collaborateurs s’adaptent difficilement à l’absence de hiérarchie. Même des hiérarchies très plates posent des problèmes.

La conséquence majeure de l’absence de hiérarchie sur une équipe est qu’elle aura tendance à s’éloigner du système, et au bout du compte à le quitter. Sur la durée, une équipe composée de personnes aux profils parfaitement complémentaires pourrait certes subsister. Mais c’est utopique d’imaginer qu’une équipe sera en mesure de s’autoréguler en permanence. Et je ne parle même pas des coûts induits par un tel projet. La majorité des systèmes sans hiérarchie ont émergé dans les organisations à but non lucratif. Dans les petites entreprises, ce modèle organisationnel aura aussi plus de chance de perdurer car chacun se connaît et donc chacun sait quel rôle tenir. Mais dès qu’une organisation grandit, le besoin de hiérarchie s’impose.

Plusieurs études ont montré que la nécessité des structures hiérarchiques grandit avec la taille de l’entreprise. Les cas d’entreprises sans hiérarchie, comme Semco ou Gore-Tex, sont peu représentatifs. Ce sont en quelque sorte les exceptions qui confirment la règle. Ailleurs, les banques Svenka mettent en pratique le concept idéalisé du «Beyond-Budgeting». Mais combien d’entreprises sur cette terre parviennent au même résultat? Une poignée seulement. Croire que ces exceptions serviront de modèle pour la grande majorité est une illusion. L’économie est une succession de crises qui nécessitent des décisions, souvent dures et sans pitié. Ces décisions sont prises par les actionnaires ou par les décideurs opérationnels. Et elles reposent sur des structures hiérarchiques. Bien sûr qu’un style très directif et des hiérarchies fortes semblent inutiles si l’équipe fonctionne bien. Des employés compétents et autonomes, engagés et qui s’identifient à leur entreprise, ont moins besoin de structures hiérarchiques fortes. Dans ce sens, les nouvelles cultures d’entreprise, dites agiles, ont sans doute moins besoin de hiérarchies verticales et rigides.

Contre : Josefine Fett

Les hiérarchies vont à l’encontre du désir profond de chaque collaborateur d’avoir des relations professionnelles saines, de pouvoir contribuer à un Bien commun et de voir émerger le potentiel de chacun. Imaginez une entreprise où le développement de chacun, le vivre ensemble et la collaboration se situeraient au même niveau... Ensemble vers un objectif commun, chacun y apportant sa contribution et ses compétences uniques.

Les enfants, qui s’immergent complètement dans le jeu, fonctionnent ainsi. Dans le sport, un excellent attaquant est rarement repositionné au milieu du terrain. Ce serait contre-productif. La collaboration – appelons-le ici le jeu – est la priorité. Les hiérarchies, inventées au début du 18ème siècle avec l’industrialisation, ont transformé les hommes en ressources pour les rendre plus productifs. Elles sont non seulement contre-productives mais aussi destructrices. Charlie Chaplin l’a fort bien démontré dans son film culte «Les temps modernes». La déshumanisation et la surexploitation de l’homme ont conduit à une forme de démence. Je dirais même qu’elles mènent vers la maladie et sont donc criminelles. Quel constat choquant!

Tout au long de l’histoire, l’être humain s’est défendu contre les structures hiérarchiques et leurs conséquences néfastes. Plus de dignité humaine, de connexion entre les personnes et une meilleure cohabitation entre tous, sont devenues des besoins incontournables de nos sociétés modernes. Avec la transformation numérique de nos organisations et l’entrée dans le XXIème siècle, nous nous situons au seuil de l’ère du «Nous plutôt que Moi». Qu’entend-on par là? Je vous l’accorde, tout cela semble bien théorique et j’imagine que vous êtes plus que dubitatif. Mais regardez autour de vous. Les chiffres du chômage n’ont jamais été si mauvais. La peur de se retrouver sur le carreau, surtout pour les travailleurs de cinquante ans et plus, est bien réelle. Cette course-poursuite individualiste, la guerre des talents et le règne du chacun pour soi nous mènent droit dans le mur. Selon un récent sondage, 60% de la population des pays industrialisés travaille selon un cahier des charges bien précis. Aux Etats-Unis, ce pourcentage augmente même. Nous allons au-devant de grands défis: grâce au développement de nos industries et de nos économies, grâce à formation, nous serons de moins en moins enclins à nous insérer dans des hiérarchies rigides et à accepter qu’une organisation nous dicte notre cahier des charges. Adieu la hiérarchie! Le désir d’une réelle collaboration entre les travailleurs, tous réunis sur un même pied d’égalité, monte en puissance. L’Europe et ses habitants le souhaitent. Ce millénaire le verra se réaliser. Je regarde ce nouvel horizon avec espoir et je me réjouis de voir se développer des nouvelles formes de collaboration entre les êtres humains et des nouvelles formes d’organisation du travail.

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Frédéric Jordan est consultant en entreprise. Il est spécialiste de la méthode Kaizen (amélioration continue), du Lean Management et de la gestion du changement.

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Josefine Fett est la fondatrice de la Dreamfinder Academy à New York. Elle est High Performance and Leadership Coach.

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