Dans la tête d’un manager

Le chef peut-il partager ses états d’âme avec ses subordonnés?

«Réaction affective incontrôlée liée à l’humeur». Cette courte définition pose bien le décor. Affective, incontrôlée et humeur. Voici bien des mots que ne collent pas très bien avec les conceptions habituelles que nous avons du management, dans notre culture, du moins. Car c’est bien là que réside la question de fond.

Ces notions étroitement liées à la nature humaine sont-elles tolérées sous nos latitudes, au niveau du management, dans notre société constamment à la recherche d’efficacité et de performance? N’est-il pas attendu, de la part d’un dirigeant, qu’il ne montre jamais le moindre signe de faiblesse ou de doute ?

En entreprise, ce sont bel et bien ces tendances empreintes de retenue qui dominent assez largement. Ces comportements sont profondément liés à notre culture de la discrétion et de la conception très stricte de l’attitude attendue des membres d’une hiérarchie. Laisser paraître ses humeurs n’est pas considéré comme sérieux et, donc, pas digne d’un responsable. Une distance par rapport aux subordonnés est requise.

Mais cela correspond-il encore aux attentes des collaborateurs? Ces derniers se reconnaissent-ils dans ce mode de fonctionnement qui établit une cloison entre le chef et ses troupes? Assurément non. Exemple de réflexions entendues dans la bouche de subordonnés à propos de leur chef: «On voit bien qu’il est mal, que quelque chose le tracasse. Il doit subir des pressions et n’adhère apparemment pas à ce qu’on lui demande. Il ferait mieux de nous en parler. Nous pourrions l’aider à passer le cap et à rendre le quotidien aussi supportable que possible».

Dans un monde axé de plus en plus sur la communication, la discrétion excessive passera de moins en moins. Le manager moderne doit, plus que jamais, maîtriser cet art subtil, tout étant question de dosage. Oser confier de temps à autres ses états d’âmes à ses subordonnés humanise le chef et représente également une marque de confiance. Cela lui donne l’occasion de fédérer son équipe autour de lui, car il y a en général bien plus de personnes prêtes à aider plutôt qu’à pourfendre. De la sorte, les membres du team ont l’occasion de mieux comprendre certains impératifs et à accepter ainsi certaines contraintes. Ils auront plus tendance à s’impliquer personnellement et à contribuer à faire avancer les choses.

Il convient néanmoins de ne pas oublier que le chef représente la figure de proue et qu’un déballage permanent de doutes et de sentiments négatifs fini par miner la motivation et la confiance. Confier des éléments relevant de la stricte intimité est également risqué. Il est donc recommandé de rester dans certaines limites, afin de protéger sa crédibilité.

La réponse à la question posée est donc oui, on peut confier ses états d’âmes à ses subordonnés. Il est même recommandé de le faire. D’ailleurs, cela pourrait également éviter passablement de burn-out, une maladie à laquelle les cadres sont particulièrement exposés, dans leur rôle de tampon entre le haut et le bas de la hiérarchie, et dans une époque où les attentes ne diminuent pas, bien au contraire.

A retenir

  • Oser se confier est une preuve de maturité et non pas une faiblesse.
  • Choisir ses interlocuteurs. Il existe en effet des personnes qui, de par leurs propres déséquilibres, feront un usage pervers de vos états d’âmes.
  • Ne pas oublier qu’une fois le moment de décompression passé, il convient de tenir un langage constructif. Le chef n’a pas le choix. Sa vocation est de tirer l’équipe en avant.
  • Faire très attention aux pièges tels que les soirées bien arrosées. Les confessions faites à ce moment-là peuvent vite dépasser vos volontés et laisser des traces profondes.
  • Confier ses états d’âmes ne se résume pas à se plaindre. Il s’agit de profiter de solliciter les avis des interlocuteurs.
  • Ne pas oublier qu’un jour, ce sera peut-être votre supérieur qui vous confiera un moment de ras-le-bol. Ayez la réaction que vous attendez de vos subordonnés: écoute et mise à disposition.
  • Le fait de confier de temps à autre ses états d’âmes n’empêche pas de pratiquer un management conséquent. Le succès provient en effet de la capacité du chef à savoir mettre au centre l’élément humain tout en plaçant la barre des exigences à un niveau élevé.

 

Laisser un commentaire1 Commentaires

Bernard Stoessel a exercé durant 25 ans des fonctions managériales en milieu multinational. Désormais à la tête du bureau de conseil en management et ressources humaines BS Management, cet ancien musicien semi-professionnel fait profiter de son expérience aussi bien des grandes entreprises que des start-ups.

Davantage d'articles de Bernard Stoessel

Commenter

Commentaires

Je partage cette vision d'aller vers plus d'authenticité pour un cadre. Cela dit, cela demande de modifier sa vision du monde. De retourner à des concepts que, malheureusement dans une forme d'ignorance crasse, les entreprises ont piétiné avec le fantasme qu'elle gagnerait plus d'argent. Elles ont arrêté de croire que l'être humain a naturellement l'élan de contribuer si il en a les moyens. La pression, la menace et les exigences sont-elles des bonne formules pour déclencher cet élan ? Pour revenir aux cadres, nos dirigeant font-ils la différence entre vulnérabilité et faiblesse ?

Vous êtes-vous déjà dit : si je parle de moi on va me mettre en pièce; si je dis ce qui se passe en moi on va abuser de ce que je révèle de moi.
S'exercer à la vulnérabilité demande d'être capable de savoir nommer ce qui se passe, de savoir l'offrir depuis un espace qui est un cadeau pour l'autre.
Les gens croient que se montrer les rend fragiles et faibles. C'est le cas si on ne sait pas le mettre en lien avec un besoin, c'est une vulnérabilité force si on s'appuie sur le besoin.

Quels sont les bénéfices de faire la différence entre vulnérabilité et faiblesse? Voici quelques réflexions en vrac :
L'expression du besoin transforme la faiblesse en force (p.ex. Différencier "je me sens à bout" de "j'ai besoin de soutien pour terminer ce dossier").
Parler de soi en exprimant clairement son sentiment, son besoin et la demande qui en découle nous rend force (ou renforce).
Oser l'expression authentique de ses besoins favorise le lien à soi-même et à l'autre.
Faire la différence ... apporte de la clarté et de la conscience, là ou je croyais trouver de la faiblesse se trouve ma puissance.
Faire la différence entre vulnérabilité et faiblesse est un acte militant qui invite à une transformation sociétale.
La vulnérabilité est un cadeau qui permet de se rencontrer dans notre humanité commune.
L'expression authentique de nos sentiments et de notre vulnérabilité encourage celle de l'autre, amène à plus de vérité et donc à la sécurité dans la relation.
Lorsque nous n'exprimons pas notre vulnérabilité ou nos sentiments, cela peut être perçu comme de l'agression ou de l'exigence.
Le cadeau d'exprimer à l'autre ses sentiments et besoins lui permet de s'ouvrir pour nous recevoir et de s'ouvrir à nous pour offrir sa propre vulnérabilité.

Il nous reste à apprendre à le faire dans cette dynamique ! Bonne réflexion.

Ces articles pourraient vous intéresser