Agilité organisationnelle

Le tournant agile d’une société en forte croissance

Après avoir triplé notre chiffre d’affaires en trois ans, les carences de notre système de gouvernance classique ont fragilisé notre organisation. Voici comment nous avons transformé l’organisation en mode agile.

Le 4 janvier 2008, je ne me doutais absolument pas que j’avais la chance de participer aux premiers pas d’une aventure qui, 12 ans plus tard, réunirait une cinquantaine de collaborateurs répartis au sein de cinq filiales.

Géographe de formation, je n’ai pas appris la gestion d’entreprise sur les bancs de l’école. À travers ce témoignage, j’aimerais partager l’expérience de Sofies (société de service spécialisée dans le développement durable), qui nous a menés sur le chemin de l’agilité.

Pourquoi passer d’un modèle classique à une organisation agile?


Cela ne s’est pas fait d’un coup ni selon une stratégie pré-établie. Durant les deux premières années, l’élan et l’enthousiasme des quatre associés a permis d’inscrire Sofies sur la carte des sociétés de conseil en développement durable en Suisse romande. Toutefois les carences en compétences de gestion d’entreprise sont rapidement devenues un frein.

Nous avons donc travaillé à définir les rôles et fonctions de chacun avec comme objectif de mettre en place un véritable management. C’est également à ce moment-là que nous avons acquis des projets majeurs à l’international avec des acteurs comme les Nations Unies ou encore la Banque Mondiale.

En trois ans, nous avons triplé notre chiffre d’affaires, créé une filiale en France et une autre à Zurich et doublé notre équipe. Le problème est que cette équipe était au service de la direction, et non l’inverse.

La conséquence de cette gouvernance classique fut une perte de motivation de certains des collaborateurs et surtout une déresponsabilisation de l’ensemble devant un management qui cloisonnait l’information et les décisions.

C’est en 2015 qu’une remise en question de ce modèle a eu lieu à différents niveaux. Premièrement, nous avons profité de la création d’une structure-mère qui chapeaute les différentes filiales pour repenser complètement la gouvernance.

Les responsabilités et les rôles ont pris le dessus sur les relations hiérarchiques. Il ne s’agit plus de diriger, mais de coordonner. Les décisions doivent être prises là où se trouve l’information. Ainsi, chacun(e) peut contribuer à la gestion et au développement de l’entreprise, et ceci à tous les niveaux. Le deuxième chantier a été de recentrer nos activités sur nos domaines de compétence les plus forts avec la création d’équipes thématiques.

Comment mettre en œuvre ce développement horizontal?


Nous nous sommes inspirés de différents modèles et références comme Reinventing organizations de Frédéric Laloux ou encore Brian Robertson, tous deux chantres de l’Holacratie. Nous n’avons pas implanté ces modèles tels quels, mais les avons adaptés à notre culture. L’ensemble de l’entreprise est aujourd’hui structuré autour de deux axes qui s’autoalimentent et communiquent de manière itérative.

Le premier axe concerne ces équipes thématiques, que nous appelons communautés. Elles ont pour mission d’assurer la production, le développement commercial, de faire remonter les besoins en termes d’embauche et d’alimenter la stratégie de l’entreprise en identifiant les défis et risques liés à leur marché.

Ces communautés s’auto-organisent avec des règles et des outils qui leur sont fournis ou qu’elles développent et partagent. Chacune identifie un porte-parole qui assure la coordination au sein de la communauté et fait le lien avec le reste de l’entreprise.

Afin d’appuyer ces communautés dans leur mission, le deuxième axe concerne les fonctions transversales coordonnées par la direction générale qui se porte garante de la cohérence et de la stratégie de l’ensemble de l’organisation. Ces fonctions sont à la fois classiques (administration, RH, IT, communication ...) et moins conventionnelles, comme la mise sur pied d’un programme d’incubation interne.

L’objectif est de pouvoir allouer une partie des résultats de l’entreprise au développement de nouvelles idées. Cela nous permet d’investir dans de nouveaux modèles d’affaires ou dans des domaines encore exploratoires.

Et pour quels enseignements?

Je retiens à ce jour trois enseignements principaux. Tout d’abord, l’ordre n’est plus basé sur la structure du pouvoir, mais sur la façon dont le travail est organisé. Deuxièmement, parler d’agilité ou d’entreprise libérée nécessite un cadre et des règles claires et partagées avec des responsabilités qui sont clairement définies.

Finalement, notre structure n’est plus statique et dépendante de trois ou quatre personnalités. Elle est constamment en mouvement et s’adapte en valorisant la prise d’initiative et la créativité.

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Benoît Charrière est co-fondateur et membre de la direction de Sofies, une société de service spécialisée dans le développement durable. sofiesgroup.com

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