La rétention/fidélisation

Les cinq piliers de la fidélisation

Une mission porteuse de sens, ancrée dans la réalité, avec des valeurs et des règles de conduite bien explicitées et des sanctions pour celles et ceux qui ne les respectent pas. Voici une feuille de route pour mettre en place une culture d’entreprise et des règles de gouvernance pour fidéliser les collaborateurs.

Qui aurait envie de rester membre d’une équipe de football dont 4 des 11 joueurs ne savent pas où se trouve leur but? Cette situation footballistique apparemment imaginaire correspond, en réalité, à l’état d’un grand nombre d’entreprises, selon le sondage réalisé par Stephen Covey auprès de 23 000 employés dans le monde. 

Dans ces conditions, il est évident que la rétention des collaborateurs devient un réel défi. Ce manque de compréhension des objectifs de l’entreprise ainsi que de sa stratégie tient vraisemblablement à un ensemble de facteurs, mais il y en a un qui saute aux yeux: de nombreux dirigeants vivent dans l’illusion que la mission qu’ils ont consciencieusement rédigée a un effet mobilisateur sur l’ensemble de leurs employés.

La réalité est malheureusement plus prosaïque: la plupart des collaborateurs ne s’identifient pas au «master plan» concocté par leurs chefs. Inutile d’espérer qu’ils soient motivés et engagés. Cela tient notamment au fait que la mission/vision de l’entreprise adoptée par la direction est généralement déconnectée de leur quotidien alors que les collaborateurs ne s’identifient qu’à une mission qui est porteuse de sens pour… eux, donc connectée à leur réalité. Tant qu’elle n’est pas porteuse de sens, ils sauteront sur la première opportunité qui leur paraîtra plus séduisante. Exit la rétention. 

1. Les missionnaires porteurs de sens 

De ce constat, je suis arrivé à la conclusion que, en plus de la mission de l’entreprise qui est généralement très conceptuelle, il est impératif d’expliciter la mission concrète de chaque unité. Or le problème de presque toutes les missions que je rencontre, y compris au niveau de la mission des unités, est qu’elles expriment juste ce que fait l’unité: le «quoi» avec parfois une dose de «comment». 

Espérer qu’une mission qui n’exprime que le «quoi» soit porteuse de sens, et donc de motivation, relève du fantasme. Pour que les collaborateurs soient motivés, il faut que la mission réponde à une autre question: celle du «pour quoi» (en deux mots). Seule une mission qui explicite une finalité, dont ils sont fiers et qui est en phase avec leurs valeurs personnelles, sera susceptible de les mobiliser. 

Pour y parvenir, je suis également arrivé à la conclusion que cette mission doit être formulée par les collaborateurs eux-mêmes pour qu’elle devienne «leur» bébé, contrairement à une mission qui est parachutée par leurs dirigeants. Une mission n’a de sens que pour ceux qui l’ont rédigée et pour ceux qui, lors du recrutement, sont prêts à y adhérer. J’ai constaté qu’en sollicitant les membres d’une équipe, il est rare qu’ils aient un regard convergent sur la mission de leur unité. 

La consé quence de ces divergences d’opinion est que tout le monde ne tire pas à la même corde. Une fois le débat engagé et une mission commune adoptée, on observe un alignement de l’équipe sur des objectifs communs. Sur la base de mon expérience, il est préférable que ce soit quelqu’un d’extérieur qui joue le rôle de facilitateur car, lorsque c’est le chef qui assure l’animation du débat, les participants ne s’expriment pas avec la même liberté et peuvent parfois se sentir manipulés. 

La neutralité d’une personne externe, qui doit bien sûr bénéficier d’une certaine expérience, permet d’aller plus en profondeur, surtout lorsque le terrain est miné… c’est souvent le cas. 

2. Se confronter à la réalité du terrain 

Une fois la mission adoptée, il faut engager un deuxième débat: celui des indicateurs que l’équipe doit utiliser pour vérifier que la mission définie est bien concrétisée. En l’absence de mesure, la mission reste théorique. Le débat, au sein de l’équipe, pour choisir les indicateurs conduit à confronter la mission à la réalité du terrain – celle qui sera mesurée – et, souvent, à préciser la portée de la mission. 

Les collaborateurs peuvent ainsi évaluer l’impact de leurs efforts. Cela est non seulement une source de fierté mais donne aussi aux dirigeants un excellent outil pour reconnaître objectivement le travail accompli, surtout si les indicateurs sont ceux adoptés par les collaborateurs. Face au déficit chronique de reconnaissance dont se plaignent beaucoup d’employés et qui est source de démotivation, il serait dommage de se priver de cette opportunité d’exprimer de la reconnaissance. 

Mission et indicateurs sont évidemment très utiles pour mobiliser les collaborateurs mais ils ne suffisent pas. Ils doivent être complétés par trois autres piliers qui assurent la cohérence de la démarche ainsi que la prévisibilité de l’environnement. 

3. Faire respecter les valeurs 

Le troisième pilier concerne la définition des valeurs. Lorsque celles-ci sont définies par la direction, et ici aussi parachutées aux collaborateurs, le résultat est généralement aussi peu glorieux que convaincant. Donc inefficace. Quels sont les péchés cardinaux des dirigeants qui proclament des valeurs? 

Le premier est de ne pas mettre en place un mécanisme indépendant pour les faire respecter partout dans l’entreprise. Le deuxième est de tolérer des transgressions de ces valeurs. Le troisième est de profiter eux-mêmes de leur position hiérarchique pour s’y soustraire («faites ce que je dis, pas ce que je fais»). 

Le résultat est que ce qui est prôné n’est pas appliqué et qu’il n’y a pas de voie de recours sans passer par la hiérarchie. Comme celle-ci est partie prenante et parfois même complice de la transgression de valeurs, il est délicat, pour ne pas dire suicidaire, de la solliciter pour corriger les choses. Cela crée un sentiment d’iniquité et il ne faut pas s’étonner que la fidélisation ne soit pas au rendez-vous. 

4. Valeurs ≠ comportements attendus 

A part ces péchés, il faut éviter le piège consistant à confondre les valeurs avec les comportements attendus. A titre d’exemple, la flexibilité, l’innovation ou encore «le client au centre» ne sont pas des valeurs mais des comportements attendus. La justice et l’équité sont, elles, des vraies valeurs. Elever des comportements attendus au rang de valeurs revient à dénaturer les valeurs et à les affaiblir. 

Une fois la distinction faite, il faut quand même cataloguer les comportements attendus qui véhiculent la culture spécifique d’une unité. Lors des derniers séminaires que j’ai animés, le nombre de comportements attendus exprimés par les collaborateurs s’élevait souvent à plus d’une quarantaine. Une fois explicités, tout le monde connaît les règles du jeu. 

Pour que valeurs et comportements attendus soient respectés, ils doivent aussi être adoptés par l’équipe, après un débat. Cela réduit considérablement les risques de transgression car la pression du groupe augmente très sensiblement la compliance. 

5. Recadrer ceux qui transgressent 

Le débat sur les valeurs et les comportements attendus doit inévitablement aboutir à une réflexion sur les règles de gouvernance pour les faire respecter. Pour éviter de tomber dans l’angélisme consistant à imaginer que, une fois les règles édictées, tout le monde va les respecter spontanément, il faut se mettre d’accord sur la manière de recadrer ceux qui les transgressent. Donc, pour assurer l’équité, il faut sanctionner. 

Le cinquième pilier est donc constitué par les règles de gouvernance que l’équipe adopte, donnant ainsi une forte légitimité aux sanctions à appliquer en cas de transgression des valeurs ou des comportements attendus. Pour le dirigeant, recadrer en s’appuyant sur cette légitimité est beaucoup plus facile que d’appliquer des règles qu’il a lui-même imposées ou dont il a hérité.

Les règles de gouvernance ne concernent pas que la sanction des transgressions. Elles explicitent aussi certains principes de fonctionnement, tels que la tolérance zéro pour les «sales cons»1 ou le fait que les promotions ne récompensent pas le travail bien fait ou l’ancienneté mais la capacité à assumer les responsabilités d’un poste supérieur.

Pour éviter les malentendus qui sont source de démotivation, rien de tel que de clarifier des choses implicites qui sont souvent mal comprises. Les dirigeants ne peuvent évidemment pas se soustraire à ces règles de gouvernance, ni au respect des valeurs ou des comportements attendus. Sans exemplarité, pas de rétention. Les cinq piliers susmentionnés donnent une assise très solide à la mobilisation des collaborateurs et à leur fidélisation. 

Avec la mission et les indicateurs, ils savent où aller et comment mesurer leur progression vers le but, source de fierté et de reconnaissance. Avec les valeurs, les comportements attendus et les règles de gouvernance, chacun connaît le cadre de ce qui est valorisé et de ce qu’il ne faut pas faire. Cela rend l’environnement dans lequel les collaborateurs évoluent plus prévisible et aussi plus sécurisant. Clarifier ces paramètres lors du recrutement permet par ailleurs d’assurer l’alignement des nouveaux venus. 

Pour chaque pilier absent ou incomplet, l’équipe est fragilisée. Cela se traduit immanquablement par une perte de productivité et de fidélisation. Le recours à ces cinq piliers a d’ailleurs été utilisé avec succès pour fédérer plusieurs équipes qui étaient précédemment devenues, par un concours de circonstances, plus ou moins dysfonctionnelles. 

La seule chose qui est certaine est qu’une équipe qui a consacré les quelques heures nécessaires pour adopter une mission focalisée sur le «pour quoi» avec les indicateurs correspondants et qui a explicité la manière d’y arriver (valeurs, comportements attendus et règles de gouvernance) ne risque pas de se retrouver dans la situation de l’équipe de football, dont une partie des joueurs ne sait pas dans quel but il faut mettre le ballon ou quelles sont les règles du jeu. Pour fidéliser, il faut donc commencer par clarifier.

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Dr. Raphaël H. Cohen est chef d’entreprise, Academic Fellow et Directeur du DAS in Entrepreneurial Leadership de l’Université de Genève. Contact: raphael.cohen@UNIGE.ch

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