Les indices les plus classiques d’une situation conflictuelle en préparation

Les conflits au travail sont fréquents. Bien gérés, ils peuvent être source de progrès, d’innovation, ou constituer une opportunité de clarifier une situation. Mais lorsqu’ils dégénèrent, ils peuvent aboutir à des conséquences très coûteuses pour l’entreprise, en termes financiers, mais également en termes de souffrance humaine. 

En effet, il n’est pas rare qu’ils provoquent absences répétées, burn-out, maladies de longues durées liées au stress, démissions ou encore licenciements. Les conflits interpersonnels dans l’entreprise sont pourtant largement sous-estimés dans leur prise en charge et il est fréquent qu’on attende qu’ils soient à leur paroxysme pour engager une tentative de résolution. Voici une liste de situations à risque à surveiller de près. 

1. Un patron qui communique mal. Prenons par exemple le cas d’une secrétaire de direction qui supporte depuis quelques mois les remarques, justifiées ou non, mais souvent formulées de façon agressive, de la part de son patron. Le conflit qui germait finit par éclore le jour où, à bout de nerfs, elle décide de réagir en lui répondant sur le même ton. Le climat de travail se détériore alors encore plus et, en grande détresse, elle commence à accumuler les absences. Elle finit par démissionner après de longues années d’expérience dans l’entreprise, occasionnant des coûts importants pour l’employeur et des dégâts psychologiques pour l’ex-salariée. 

2. Les non-dits. Combien de fois les non-dits ont mené et mèneront des employés à la démotivation, à la non adhésion voire à l’abandon d’un projet. Lors de réunions de travail, une personne reste en retrait, à chaque fois qu’elle veut faire une remarque, celle-ci n’est pas prise en compte par le responsable du projet et ceci sans explication. Nous constatons que l’émetteur du message négatif ne s’explique pas et que le receveur reste dans un non-dit important. Dites-vous bien qu’il est grand temps de mettre fin à cette situation en écoutant cet employé et si nécessaire en mettant en place une médiation entre ces deux personnes. 

3. Les modes de communication discordants. Lors de la gestion d’un projet, il est primordial que la communication à tous les niveaux soit concordante. En effet, si entre deux niveaux les versions et instructions pour aboutir à l’accomplissement du projet ne correspondent pas, si les instructions émises par ces différents niveaux ne sont pas similaires, le projet ne prend pas forme. Ce n’est pas forcément un projet de mauvaise qualité. Mais plutôt d’un conflit naissant dont la cause est une mauvaise communication. Si tel est le cas, il s’agit d’identifier ce problème rapidement de manière à le corriger dans les plus brefs délais afin que toute l’équipe adhère au projet. Une mauvaise communication ou compréhension engendre un grand nombre de difficultés qui deviennent très vite insurmontables. 

4. Les intérêts divergents. Dans le cadre de l’entreprise, la promotion à un poste supérieur est souvent source de tension pour les personnes concernées. N’oublions pas que le temps joue un rôle très important. En effet, l’employeur qui attend trop longtemps avant de nommer ce responsable met tout le monde sous une trop grande tension et prend le risque de faire naître des conflits qui pourront perdurer après la nomination de l’élu. Ce dernier débutera dans sa nouvelle fonction avec ce handicap. Les intérêts des non-retenus seront très vite divergents en regard des prises de position du nouveau responsable. Il conviendra dès lors d’être attentif et d’entreprendre des démarches afin d’expliquer le choix aux «perdants» de manière à leur permettre de continuer à adhérer à l’entreprise. 

5. Les valeurs antinomiques. Lorsque les objectifs ne sont pas clairement définis, voire pas fixés du tout, toute l’organisation en est déstabilisée. Dès lors, tout et n’importe quoi est possible et chacun y va de son discours pour une meilleure gestion de l’entreprise. Ce n’est pas un conflit entre deux collaborateurs mais bien une guerre au sein de l’entreprise qui se prépare. Certains climats organisationnels favorisent et potentialisent l’expression de ces symptômes, par exemple lorsque la compétition dépasse la collaboration, lorsque les objectifs et les stratégies ne sont pas clairement énoncés, ou encore lorsque les rôles, les fonctions et les responsabilités ne sont pas clairement définis.