Dans la tête d’un manager

Les slogans, révélateurs d’un malaise

Nous sommes transparents. Nous communiquons de façon franche et ouverte. Le client est au centre de nos préoccupations. Le collaborateur est notre denrée la plus précieuse. Nous voulons être des entrepreneurs.

Nous favorisons l’esprit d’initiative. Nous nous identifions totalement à l’entreprise. Nous favorisons la collaboration au sein de l’entreprise. Nous respectons nos engagements. Nous voulons être les meilleurs de notre secteur. Nous visons l’excellence. Etc.

Mais est-il nécessaire de le dire ? Un phénomène fréquemment observé : en période de crise ou de passage à vide, de nombreuses directions d’entreprise recourent à une inflation de slogans, souvent suggérés par quelque consultant bien-pensant, et encouragés par des départements des ressources humaines complaisants.

Certaines écoles de management prônent également ce qui s’apparente plus à un lavage de cerveau qu’à une saine culture d’entreprise. En parallèle, les collaborateurs doivent fréquemment constater que la façon dont ces principes sont vécus est inversément proportionnelle à l’intensité avec laquelle ils sont assénés.

Inutile de dire qu’il est hautement dangereux de déclamer avec force des principes, quand bien même ils partent d’une bonne intention, s’ils ne sont pas pleinement vécus. A fortiori, il est destructeur pour l’adhésion des collaborateurs à la culture d’entreprise de prétendre faire régner des principes alors qu’au quotidien, ceux-ci ne se vérifient pas dans la pratique.

Encore plus graves mais malheureusement bien fréquents, les actes démontrant l’exact contraire. Il en résulte alors une totale décrédibilisation du management et de sérieux problèmes d’identification à l’entreprise.

L’un des exemples les plus illustrateurs de ce phénomène est celui de la transparence. Voilà bien un principe qu’il convient de vivre, plutôt que de le déclamer. Il faut clairement se méfier des managers ayant ce mot à la bouche. Il est d’ailleurs assez facile de constater que ceux usant et abusant de ce terme souffrent nettement d’un déficit dans ce domaine.

A contrario, le chef naturellement ouvert, franc et honnête ne ressentira aucun besoin de prétendre être transparent. Il s’agit, dans son cas, d’un état naturel et spontané.

Les collaborateurs ressentent bien ce qui provient de façon spontanée de leur hiérarchie et l’état d’esprit dans lequel les rapports de travail se déroulent, sans que l’on ait besoin de leur taper sur la tête avec des théories.

Cela ne doit pas empêcher de poser un minimum de principes, afin de fixer un cadre de travail sur le plan moral et éthique. Il s’agira alors de ce que l’on peut appeler une charte d’entreprise, qui fixera les limites de ce qui est admis et les bases de la culture d’entreprise, par opposition à une espèce de bible des principes tels qu’évoqués ci-dessus. Une entreprise n’est pas une secte véhiculant des croyances!

Quelques conseils

  • N’en dites pas trop sur vos principes. Vivez-les, vos collaborateurs sauront les reconnaître et les apprécier.
  • Rappelez-vous que l’exemple vient d’en-haut. Pour faire vivre une culture d’entreprise, il faut d’abord qu’elle soit pleinement vécue au sommet de la pyramide.
  • Si vous tenez à quelques principes clé et que vous souhaitez en faire des thèmes à inclure dans votre charte d’entreprise, assurez-vous d’abord qu’ils soient bel et bien vécus au quotidien.
  • Si vous entendez qu’un cadre de votre entreprise véhicule des slogans à longueur de journée, allez jeter un œil dans son unité afin de sonder l’ambiance qui y règne. Vous aurez certainement quelques surprises.
  • Pour faire appliquer les principes auxquels vous tenez, il faut les cadres capables de les véhiculer naturellement. Privilégiez les personnes dotées de compétences sociales. Cela ressemble à une porte ouverte que l’on enfonce, mais malheureusement, cela ne coule pas encore de source.
  • En cas de crise, ne devenez pas prolifique avec les slogans. Montez sur le pont et montrez par votre présence que vous êtes solidaire. Rassemblez, fédérez et agissez!
  • Mettez en valeur les collaborateurs et cadres qui font régner une ambiance de collaboration saine, même s’ils ne font pas partie des meilleurs techniciens ni des meilleurs producteurs. Par leur attitude positive et fédératrice, ils contribuent à stimuler la performance d’ensemble.
  • Rappelez-vous que des actes concrets valent bien plus que des théories.

 

Laisser un commentaire0 CommentairesHR Cosmos

Bernard Stoessel a exercé durant 25 ans des fonctions managériales en milieu multinational. Désormais à la tête du bureau de conseil en management et ressources humaines BS Management, cet ancien musicien semi-professionnel fait profiter de son expérience aussi bien des grandes entreprises que des start-ups.

Davantage d'articles de Bernard Stoessel

Commenter

Ces articles pourraient vous intéresser