Tendances coaching

Motivation et performance: transformer l’approche managériale

Le bien-être des collaborateurs, leur investissement personnel dans l’entreprise, leur taux de rotation et leur performance sont positivement impactés par l’augmentation de la motivation intrinsèque. Une nouvelle étude nous apprend que cette affirmation est vraie partout.

Peu importent le genre, l’âge ou le secteur d’activité, les auteurs montrent, se basant sur un échantillon de 3435 personnes provenant de neuf pays sur quatre continents, que ces résultats restent constants (1). Cette conclusion vient soutenir la théorie de l’autodétermination (voir encadré).

Pour activer la motivation intrinsèque de l’individu, l’entreprise doit pouvoir répondre aux besoins psychologiques de base de ses collaborateurs. Concrètement par exemple:

  • S’assurer que l’employé peut déployer pleinement ses compétences dans le poste qui lui est attribué. Il peut de manière épisodique se trouver dans une zone d’inconfort, car une tâche spéciale lui a été confiée, mais ce ne doit être que momentané. Mettre à l’épreuve de manière répétitive les compétences d’un collaborateur a un impact négatif sur sa performance. Exemple classique: nommer à un poste de middle manager un expert technique, qui se trouve en permanence dans un déficit de compétences managériales.
  • Développer l’autonomie de la collaboratrice dans la réalisation de ses objectifs en apportant un cadre clair, notamment la vision et les délais, mais en lui laissant la liberté de choisir les moyens. Contre-exemple commun: le micro-manager, qui empêche toute autonomie dans la réalisation de l’activité.
  • Renforcer la collaboration et la construction des liens entre collègues, par exemple en développant des structures organisationnelles plus floues, où la place de la collaboration est valorisée. Concrètement : éviter des types de reconnaissances et compensations individuelles pour privilégier la reconnaissance de groupe.

Le coaching est un outil efficace de gestion du capital humain, qui participe au développement de la performance, en lien avec plaisir et bonheur. Il s’agit donc d’inclure les techniques de coaching dans la formation des managers.

L’objectif? En faire des managers coach, à l’écoute de leurs collaborateurs, travaillant à les responsabiliser et à leur garantir une autonomie suffisante, en leur permettant de déployer au mieux leurs compétences, tout en étant garants du cadre de fonctionnement, de la vision de l’entreprise et de ses valeurs.

C’est par exemple une démarche que le groupe Nestlé a récemment mise en œuvre pour ses 330’000 employés, conscient de tout l’effet positif sur la performance, la motivation et l’engagement de son capital humain.

(1) “The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries”, Gagné M. & al., European Journal of Work and Organizational Psychology, 2014

La théorie de l’autodétermination

L’étude citée plus haut confirme les apports de la théorie de l’autodétermination, développée par E. Deci et R. Ryan dès 1985, deux professeurs de psychologie à l’Université de Rochester (USA). Cette approche de la motivation, qui différencie la motivation extrinsèque de la motivation intrinsèque, part de l’hypothèse que chaque individu doit pouvoir répondre à trois besoins psychologiques fondamentaux: le besoin d’utiliser ses compétences, le besoin d’autodétermination et le besoin de lien social.

Or, les pratiques de management actuelles font encore trop souvent la part belle à la motivation extrinsèque, basée sur «la carotte et le bâton»: les bonus sont l’exemple parfait. Et ceci peut se révéler contreproductif, car une compensation directe diminue l’intérêt de la personne à s’engager dans une tâche. Par exemple, Kou Murayama et al., de l’Université de Munich, ont montré, en utilisant l’imagerie médicale (MRI), que certaines zones du cerveau sont désactivées – celles associées avec l’activité volontaire et l’initiative – lorsque la personne effectue une tâche en s’attendant à une compensation.

Plus d’informations: www.selfdeterminationtheory.org

(1) Murayama K., Matsumoto M., Izuma K., et Matsumoto K., Neural basis of the undermining effect of monetary reward on intrinsic motivation”, PNAS, December 7, 2010

 

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Sakina Aubert Preiswerk est coach et spécialiste de gestion du changement.

www.sakinaaubert.com

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