Aus Fehlern wird man klug, heisst es. Doch dazu muss eine Organisation auch in der Lage sein, aus diesen Fehlern zu lernen. Wie sich ein solcher Lernprozess über verschiedene Divisionen und Kontinente hinweg aufgleisen lässt, beschreibt das Firmenbeispiel der Swisslog.
Der Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern steht vor seiner Emeritierung: Professor Norbert Thom. HR Today fragte ihn in seinem letzten Amtsmonat nach seinen Erfahrungen in Forschung und Lehre sowie nach wichtigen Themen für das Personalmanagement in der Praxis.
Hand aufs Herz: Würden Sie Ihr privates Vermögen einem Finanzberater zur Disposition übertragen, von dem Sie wissen, dass er bei seinen Anlageentscheidungen bereits häufiger danebenlag?
Die künftige Arbeitswelt unterscheidet sich grundlegend von der heutigen Realität. Die Unternehmen werden lernen, mit neuen Paradoxien umzugehen. Etwa mit der Tatsache, dass sie ihre besten Mitarbeiter gezielt abstossen müssen, um diese sogenannten Jobnomaden zu einem späteren Zeitpunkt wieder anlocken zu können.
In den meisten Personalbefragungen werden wichtige Treiber der Arbeitsmotivation völlig ignoriert. Etwa der Einfluss des Privatlebens, persönliche Eigenschaften oder prägende Einzelereignisse wie zum Beispiel die Übernahme eines Projekts oder eine verletzende Bemerkung der Chefin. Eine neue Grundlagenstudie zeigt, wo angesetzt werden muss.
Das Problem ist seit Jahrzehnten bekannt: Der beste Entwickler wird Entwicklungsleiter. Die beste Verkäuferin wird Verkaufsleiterin. Unternehmen verlieren dadurch hervorragende Experten und gewinnen meist schlechte Manager. Andere Unternehmen leiden an Innovationsschwäche, weil Visionäre nicht in leitende Funktionen aufsteigen und diese Unternehmen nur noch verwaltet werden. Ein neuer Ansatz könnte diese Probleme lösen – und selbst bestehende Software kann dabei auf einfache Weise unterstützen.
Ein 360-Grad-Feedback ist nicht nur eine gewöhnliche Befragung, auch wenn die Methode simpel daherkommt. HR Today Special zeigt, was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern.
«Richtiges» Talentmanagement ist ein schwieriges Unterfangen. Das beginnt schon mit der Frage, was Talent bedeutet und wer ein Talent ist. «Wir machen da keinen Unterschied, bei uns sind alle Mitarbeiter Talente» – ein Statement, das man oft hört, das aber wenig mit Talentmanagement zu tun hat.
Das Private Banking in der Schweiz durchläuft derzeit gravierende Veränderungen. Diese verlangen auch den Führungskräften einiges mehr an Leistung ab. Die Bank Julius Bär hat ihre Führungskräfteentwicklung nun neu aufgestellt.
Funktionen, die heute wichtig sind, behalten in Zukunft nicht zwingend ihre Bedeutung. Und «strategic critical key positions» sind nicht automatisch entlang der Hierarchie aufgefädelt. Hier die richtigen Fragen zu stellen, die für die Zukunft der Organisation ausschlaggebend sind, ist Aufgabe des HR. Teil 2 unserer Talentmanagement-Serie.
