Vom Kopf ins Herz ins Sein: Führungskompetenz ist Change-Kompetenz. Zu oft scheitert tiefergehende Transformation. Mit diesen 9 Schritten und der Eleganz des «Us» klappt es.
Peter Robinson ist bei Burger King CEO der Region EMEA mit Hauptsitz in Zug. Für den gebürtigen Londoner zeigt sich gute Führung vor allem in Respekterweisung und ehrlichem Zuhören. In der Praxis sei diese Einstellung nicht so häufig zu finden, doch beim Leadership interkultureller Teams sei sie massgeblich für den Nutzen der Diversität, sagt der Brite.
2005 gründeten zwei Schweizer innerhalb von wenigen Tagen die Firma Swissway in Dubai. Sie lernten, dass es für den Aufbau von Geschäftsbeziehungen in arabischen Ländern Zeit braucht – viel Zeit. So arbeiten sie vor Ort bis heute mit Partnern statt mit eigenem Personal. Nach drei Jahren beharrlichen Bohrens beginnen nun die ersten Quellen zu sprudeln.
Rajender Reddy kam im Mai letzten Jahres als VP Life & Health zur Swiss Re nach Zürich. Zuvor war der Inder in Mumbai für den Rückversicherer tätig. Über interkulturelle Herausforderungen äussert sich der 36-Jährige genau wie sein Westschweizer Kollege Jean-Michel Chatagny, Managing Director für die asiatischen Kundenmärkte: mit purer Selbstverständlichkeit.
Sein Auftrag: das HR in Russland wieder auf den Unilever-Weg bringen. Doch als Expat und Mitglied des multinationalen Geschäftsleitungsteams wird von Matthias Jost mehr verlangt. Mit welchen Tücken der Schweizer HR-Chef zu kämpfen hat, was er von den russischen Kollegen lernt und wie die Zusammenarbeit funktioniert, erzählte er beim Heimaturlaub.
Der Elsässer Pierre Muckly war bis Ende 2007 Präsident und CEO von Canon Schweiz. Einst unterrichtete er als Professor Mathematik, doch sich nur damit zu beschäftigen, war ihm zu langweilig. So ging er 1982 zu Canon France und wurde Marketingleiter. Die Logik der Wissenschaft wendet der 53-Jährige noch heute an, vor allem im interkulturellen Leadership.
Bei der Begegnung mit Fremdartigem ist die erste Reaktion meist ablehnend. Der Rückzug in die eigene Vorstellungswelt vermittelt Sicherheit – zumindest subjektiv. Diese Verhaltensmuster zu durchbrechen und die Stereotypen durch Gegenüberstellung mit der Realität zu korrigieren, ist eine Herausforderung für das HRM in Unternehmen mit kultureller Diversität.
Seit August 2007 leitet Morten Hannesbo als Managing Director den grössten Schweizer Automobilimporteur Amag. Der 45-jährige Däne mit internationaler Erfahrung will die Position des Familienunternehmens hier zu Lande weiter ausbauen. Seine Mitarbeitenden führt er dabei mit Beharrlichkeit und Detailkenntnis, aber auch mit ansteckend guter Laune.
In der Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse sehen viele Unternehmen eine Chance zur Belebung der Wirtschaft. Aus Sicht der Gewerkschaften stehen aber die Risiken im Vordergrund: unsicheres Einkommen, schlechtere soziale Absicherung. Der von der EU-Kommission geförderte Flexicurity-Ansatz will beiden Positionen gerecht werden.
In technologieorientierten Unternehmen ist Zusammenarbeit der Generationen besonders wichtig. Das mit den Jahren gewachsene Erfahrungswissen älterer Mitarbeitender wird dort ebenso benötigt wie Offenheit und Innovationsfähigkeit der jüngeren. Wie das in der Praxis funktioniert, zeigen Beispiele aus dem gewerblichen und industriellen Bereich.
Während junge Fachkräfte die Arbeit in kulturell gemischten Teams bevorzugen, sind die älteren Kollegen oft distanzierter gegenüber Menschen anderer Herkunft. Firmen, die sowohl auf erfahrene Fachkräfte wie auch auf jungen Nachwuchs angewiesen sind, sollten dies beachten und Multikulturalität fördern, wie das Beispiel der Endress + Hauser-Gruppe zeigt.
