Portrait

"Attirer et retenir les talents, une priorité absolue des RH"

Professeur Stéphane Garelli est l’une des figures qui comptent en Suisse romande. L’étendue de ses connaissances et son art de la communication l’ont rendu incontournable. Il analyse l’importance des ressources humaines pour la croissance des entreprises.

Avant de commencer l’entretien, Stéphane Garelli tient à nous faire découvrir les lieux. L’architecture du site de l’International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne est une excellente carte de visite. De la fenêtre de l’un des bâtiments, le célèbre économiste suisse romand explique ce qui se passe dans cet IMD qui respire le succès avec son ensemble de bâtiments très attractifs.  Stéphane Garelli y est l’une des figures de proue. 

L’IMD, c’est une très belle réussite. Aujourd’hui, plus de 4000 personnes suivent chaque année une formation dans cette «business school», dont les MBA sont régulièrement classés parmi les meilleurs d’Europe. Stéphane Garelli y dirige le Centre pour la compétitivité mondiale qui publie chaque année le World Competitiveness Yearbook.1 Cette année, il a en outre écrit un ouvrage où il éclaire ses méthodes dans l’étude de la compétitivité.

Nous l’avons interrogé sur le rôle des RH dans la croissance des entreprises. Il entre dans le vif du sujet: «On s’aperçoit que les entreprises qui réussissent sont celles qui sont attractives pour les meilleurs talents. Les ressources humaines doivent donc se poser cette question: comment convaincre la direction générale qu’attirer et retenir les talents doit être une priorité absolue?» 

Il note un phénomène nouveau. «Nous sommes probablement dans la première génération où les jeunes ont le choix de leur travail. Aujourd’hui, après cinquante ans de prospérité, un jeune a souvent un peu de capital de ses parents. Il habite encore à la maison. Il est donc sélectif et  choisit son employeur. Or, si vous ne pouvez pas attirer les meilleurs talents dans votre entreprise, vous avez d’énormes problèmes.»

C’est pourquoi, à ses yeux, les sociétés suisses accordent aujourd’hui beaucoup plus d’importance à la relation avec leurs collaborateurs. «Longtemps, sur le modèle de l’économie de l’ Europe continentale, l’entreprise suisse a considéré ses employés comme faisant partie d’une grande famille». Puis certaines sociétés ont succombé à la tendance du monde anglo-saxon où, au nom de la profitabilité, «les RH ont commencé à être considérées comme un coût plutôt que comme un investissement à long terme». Aujourd’hui, le balancier revient: «Les marchés internationaux croissent à une énorme vitesse et l’économie suisse, dans sa partie internationale, suit très bien ce rythme depuis deux ans. Pour gérer cette forte croissance, il faut engager. Et pour recruter, il faut être attractif avec une excellente politique de ressources humaines.»

Les RH sont un des éléments essentiels de la compétitivité. «Les services de ressources humaines doivent attirer l’attention sur le fait que la valeur de l’entreprise, c’est aussi la qualité des personnes, la motivation, l’enthousiasme, c’est ça qui fait leur compétitivité.» Le bon DRH, aux yeux de Stéphane Garelli, doit comprendre parfaitement la stratégie de l’entreprise et être consulté avant que les décisions ne soient prises pour défendre l’importance des forces vives de la maison.

Et quel devrait être son profil? «Il ne doit pas être qu’un administrateur de processus. Il doit avoir le courage de dire non quand la stratégie n’est pas bonne. Très souvent, les entrepreneurs qui ont créé leur entreprise n’ont aucun problème pour comprendre la valeur de leurs collaborateurs. Ils savent qu’ils dépendent d’eux. En revanche, lorsqu’une entreprise atteint un certain âge, les gens au sommet, trop souvent, ne sont que des administrateurs.»

Stéphane Garelli a une vision très exigeante: «Le vrai rôle des RH est de faire réaliser à la direction générale que l’urgent n’est pas nécessairement important. Par définition, une stratégie RH est une stratégie dans le temps. On ne développe pas, ne forme pas et ne motive pas une personne du jour au lendemain.» 

La culture d’entreprise est une autre priorité. «Pour réussir, il faut qu’elle ait une culture et que celle-ci soit incarnée par la direction générale. Une culture d’entreprise qui n’est qu’un bout de papier qu’on affiche à la réception n’est rien. Elle doit être incarnée tous les jours par des directeurs visibles, abordables et capables d’écouter.» Dans ce contexte, Le DRH doit être le lien qui permet que les uns parlent et que les autres écoutent. 

Stéphane Garelli cite ensuite Ken Olsen, un grand chef d’entreprise américain (Digital Equipement): «Un jour, je lui ai demandé quel con-seil il donnerait à un chef d’entreprise. Il m’a répondu: «Je lui dirai d’aller plus souvent à l’Eglise. Parce que c’est le seul endroit où il devra s’asseoir, écouter et se taire.»

Lorsqu’on aborde la question de la responsabilité sociale de l’entreprise, Stéphane Garelli rappelle que la première est de faire du profit. «Mais si c’est une responsabilité première, ce n’est pas une responsabilité suffisante», poursuit-il. «Aujourd’hui, on attend des entreprises qu’elles accordent de l’importance à l’environnement, à l’éthique, à la santé, à leur environnement local. Si l’entreprise ne s’adapte pas à ce nouveau système de valeurs, elle va se trouver isolée.» 

En termes de ressources humaines, la question des valeurs se pose aussi: les talents peuvent «refuser de travailler pour une entreprise qui n’aura pas le même système de valeurs qu’eux». C’est une autre de ses responsabilités sociales de comprendre l’évolution de ses collaborateurs: «Auparavant, on présumait que n’importe quel jeune voulait progresser jusqu’ au sommet. Ce n’est plus vrai. Beaucoup se disent: «Moi, je veux un bon travail, un bon équilibre vie privée vie professionnelle, mais je ne me laisserai pas trimbaler tous les trois ans dans le monde entier». Certaines entreprises ne l’ont pas encore compris. Elles estiment que tous leurs employés sont ce que j’appelle des tigres, des gens très mobiles et agressifs, alors qu’une grande partie de l’entreprise est peuplée de chats, de gens très mobiles pendant la semaine, mais qui, le week-end, veulent rentrer à la maison pour voir leur famille. Le défi est d’adapter les ressources humaines à ce nouveau système de valeurs.»

 

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