Conseils pratiques

«C'est une forme de contrôle socio-idéologique inconscient par les salariés»

Thibaud Brière est philosophe et spécialiste des nouvelles formes d'organisation du travail. En 2021, il publie un témoignage glaçant sur la face sombre d'une entreprise libérée française.

Son ouvrage vient agiter les eaux fraîches et paisibles des entreprises libérées. Employé comme philosophe d’entreprise par un groupe français qu’il surnomme Gadama Inc., Thibaud Brière découvre progressivement la face sombre de cette entreprise opale, pour reprendre une catégorisation de Frédéric Laloux. Culture de la transparence poussée jusqu’à la dénonciation, destruction de l’ego imposée par le père fondateur et contrôle de la parole via des outils informatiques... les pratiques qu’il dénonce font froid dans le dos. Après sept ans de bons et loyaux services, il est licencié pour avoir critiqué des pratiques internes et décide de raconter son expérience dans un livre choc. Reconverti dans le conseil en management et en organisation, Thibaud Brière nous a accordé en février 2022 un entretien téléphonique depuis la ville de Tours (Ouest de la France), où il vit avec son épouse et ses quatre enfants.

Gadama Inc. a l’apparence d’une entreprise libérée – petites équipes, pas de chef, organisme vivant – qu’est-ce qui la différencie des organisations opales de Frédéric Laloux?

Thibaud Brière: Question délicate! Toutes les entreprises répertoriées «libérées» ne sont pas de même nature et il faut donc éviter les amalgames. Chez Gadama Inc., en raison de la présence du fondateur dans l’entreprise et des spécificités actionnariales, le discours est plus décomplexé et donc plus clair sur certains sujets comme la transparence et le contrôle de la liberté des salariés. Les entreprises libérées sont la pointe avancée du management contemporain et Gadama Inc. constitue l’une des plus avancées d’entre elles, de sorte que son aspect caricatural révèle des tendances lourdes présentes dans toutes les organisations contemporaines. Par ailleurs, le fondateur dit vouloir éradiquer toute aspiration à la transcendance de l’esprit de ses salariés. Son projet, quasi religieux, est de créer des générations d’incroyants en Dieu, en un chef ou en un siège social. Son but est de créer une entreprise horizontale, sans aucune forme de verticalité. Un tel projet philosophique voire spirituel, sous couvert de préoccupations entrepreneuriales, ne peut qu’étonner.

Derrière le vernis idéologique de l’entreprise libérée, vous dénoncez «un enfermement à l’air libre» où les situations d’emprise deviennent la norme. Expliquez-vous...

L’enfermement à l’air libre est une expression utilisée par le premier ministre français Edouard Philippe pour décrire la relation de soumission, en apparence librement consentie, qui peut s’installer dans les situations de violences domestiques. Appliquée à l’entreprise, cette idée désigne le fait, pour des salariés, d’avoir tant et si bien intériorisé les croyances organisationnelles et les normes comportementales, qu’ils en viennent à agir d’eux-mêmes, spontanément, conformément aux attentes de leur direction – qui du coup ne semble plus en être une. C’est une forme de contrôle socio-idéologique inconscient par les salariés. Ils ne se doutent pas que les méthodes de conditionnement mises en place ont été intentionnellement pensées, outillées en neurosciences, de sorte qu’ils ne se voient pas comme des victimes. Ils peuvent même s’en trouver «heureux», en un sens, galvanisés! Le propre d’une manipulation est de passer inaperçue.

Vous critiquez aussi les principes de Ray Dalio chez Bridgewaters Associates, qui exige de ses collaborateurs une critique mutuelle et publique. Où est la frontière entre secte et culture de la diversité?

La dérive managériale commence à partir du moment où les salariés ne sont plus seulement encouragés à se dire les choses franchement – y compris, voire surtout celles qui fâchent – mais quand ils y sont obligés. Lorsque la transparence devient un impératif moral, on quitte le champ de ce qui est admissible dans un contexte professionnel. D’autant que les dirigeants se gardent généralement bien de s’appliquer ce qu’ils commandent aux autres. Cette conception de la transparence ouvre d’ailleurs la porte à une autre dérive managériale: si la libération de la parole ne s’accompagne pas d’un encadrement de cette parole, il peut en résulter des situations traumatiques de harcèlement moral d’une grande violence. Avant de prétendre libérer la parole, il faut commencer par former les individus et les managers.

Dans l’entreprise que vous décrivez, le leader devient libérateur en ce sens qu’il va délivrer ses collaborateurs de leur égo. La méditation de pleine conscience est ici instrumentalisée dites-vous?

Oui, ce qui est attendu des salariés – car étonnamment les patrons ne se sentent pas concernés –, pour être susceptibles d’être promus, chez Gadama Inc., c’est qu’ils soient libérés de tout égo comme de toute aspiration à la transcendance. Vaste programme. Une instrumentalisation possible de la méditation de pleine conscience, en entreprise, est de croire y voir en un outil de connaissance de soi et, de là, prétendre évaluer les personnes sur leur supposé degré de connaissances d’elles-mêmes. Deuxième point: conformément à son origine bouddhiste, la méditation de pleine conscience incite les personnes à se concentrer sur leur perfectionnement intérieur – leur «harmonie» –, sans remettre en cause l’ordre des choses, l’organisation sociale ou l’environnement de travail. La promesse en est que «votre bonheur est à portée de main», quelle que soit la réalité objective de votre situation sociale et politique. Voilà qui fait naturellement la joie d’un patron. Si vous n’êtes pas heureux, c’est d’abord de votre faute. Des inégalités sociales grandissantes? Allons, chassez de votre esprit toute récrimination, apprenez à vous contenter de peu en vous concentrant sur l’instant présent. Ainsi la méditation pleine conscience permet-elle une récupération de l’aspiration à une plus grande responsabilisation des collaborateurs: vous êtes intégralement responsable de votre bien-être. In fine, si vous voyez un problème dans l’entreprise, c’est que c’est vous le problème.

En réalité, l’organisation serait opaque et avec une structure en oignon, avec un système de surveillance par la technologie. On a beaucoup parlé de surveillance à distance depuis l’instauration du télétravail. Ne faites-vous pas confiance à l’éthique des dirigeants?

J’aimerais. Les dirigeants de Gadama Inc. m’ont pendant de nombreuses années seriné que je devais avoir confiance dans la rectitude de leurs intentions. Force a été de constater que leur revendication d’une confiance a priori était en réalité une demande de confiance aveugle. Qu’il y avait un abus de confiance, car pendant qu’ils m’exhortaient à me fier à la pureté de leurs intentions en dépit des actes que j’observais, ils en profitaient pour déployer un dispositif de management sans cesse plus manipulatoire. J’en suis donc revenu. Mais si on peut spéculer à l’infini sur les intentions, il est une réalité: dans une organisation – et a fortiori quand elle est de grande taille, car cela lui donne de plus grandes responsabilités (sociales et politiques) –, la plus élémentaire prudence impose de poser des garde-fous en termes de gouvernance, d’organisation et de management, parce qu’on ne sait pas quel usage les dirigeants de demain feront des dispositifs installés par ceux d’aujourd’hui.

Vous avez travaillé pendant sept ans dans cette organisation, avec le recul, qu’auriez-vous dû faire différemment?

(Longue pause) On me reproche parfois de ne pas avoir démissionné plus tôt. Mais mon attitude découle directement de la spécificité de mon poste de «philosophe d’entreprise». Mon projet n’a jamais été et ne pouvait pas être de juger les actes et les intentions d’un point de vue moral, donc depuis l’extérieur. Il était seulement de les comprendre, le plus fidèlement possible, c’est-à-dire de ne les juger qu’à l’aune de leur cohérence interne avec la philosophie d’entreprise proclamée. C’est pour faire évoluer les choses de l’intérieur que j’ai été embauché.

Comment a réagi votre ancien employeur suite à la publication?

Avant même d’avoir lu le manuscrit, il avait envoyé à mon éditeur une mise en demeure l’enjoignant de ne pas publier ce livre. Depuis la parution du livre et sa relative médiatisation, ses dirigeants semblent avoir provisoirement jugé que m’intenter un nouveau procès les desservirait. Mais je ne me fais aucune illusion sur le fond. Ces gens-là, ai-je appris de l’expérience, ne comprennent que le rapport de force. Remarquez que je ne leur en veux pas, puisque c’est là le propre des rapports économiques, en tant qu’essentiellement gouvernés par le calcul bénéfices/risques. Ces rapports de force devraient être par la force subordonnés à des rapports de droit. Or le pouvoir politique ne joue pas son rôle de régulateur de la guerre économique, il ne contrôle plus grand chose, en raison de quoi les scandales se multiplient. Inévitable, quand on laisse à la «responsabilité des acteurs» le soin de s’autoréguler!

Thibaud Brière, philosophe et spécialiste des nouvelles formes d'organisation.

 

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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