Décider au-delà des vérités

Le débat sur les vérités fait rage depuis quelques années. Entre ce qui est prouvé scientifiquement et ce qui est dénié, l’IA (intelligence artificielle) vient ajouter une nouvelle confusion par des arguments parfois dépourvus de toute base. Mais au fond, existe-t-il une vérité à laquelle se fier? Une science absolue, qui règne en maître, offrant la possibilité de s’appuyer sur ses conclusions pour faire ses choix?

Depuis la première élection de Donald Trump, depuis la crise Covid19, le débat s’élance, s’envole, et s’écrase souvent brutalement dans des disputes stériles. Selon les cultures d’entreprise, les cafétérias sont affectées. Dans de multiples domaines d’activité, les dirigeants et RH sont plus ou moins impliqués, menés à affirmer des choix, des prises de position, des stratégies. Parfois avec évidence, parfois avec de forts dilemmes, parfois unanimement plébiscités, parfois fortement critiqués.

Trouver le juste équilibre entre évolutions sociétales, image de marque et fidélisation des collaborateurs demande une force intérieure et une conscience critique. Il y a ceux qui évitent, ne prennent pas position, préservent la paix des ménages. Attitude fort utile tant que le business n’est pas impacté. Il y a ceux qui n’hésitent pas à communiquer leurs opinions personnelles, avec un impact pas toujours maîtrisé sur leurs équipes. Et puis il y a les stratèges, les développeurs de l’avenir.

Ceux-ci s’axent sur des données, tout en connaissant leur marge d’interprétation et leur reproductibilité partielle. Ils savent que la vérité basée sur la science n’existe pas en tant que telle, qu’elle est opium du peuple, croyance religieuse aussi déconnectée que les théories du complot. La science ne produit que des hypothèses, utilisables avec circonspection, susceptibles d’être invalidées dans un autre contexte ou de s’effondrer devant une nouvelle découverte.

Le stratège va travailler les données, les évaluer, les contextualiser, s’interroger sur les biais dans leur récolte et leur interprétation. On le sait en RH comme en Direction, un indicateur raconte une histoire passée, mais ne décrit pas l’avenir. Les décideurs sont rarement experts des multiples domaines où ils portent des décisions. Ils n’ont pas le temps d’entrer dans les détails ni la connaissance pour les comprendre. Obligés de faire confiance, manipulables, ils dépendent de ceux qui synthétiseront les éléments de décision.

Car les données, les faits, doivent être réunis et compilés, avec honnêteté intellectuelle. Ils doivent également être posés face à d’autres faits. Évaluer les impacts probables, les risques inhérents, est exigeant. Les enjeux sont multidimensionnels. Les thématiques doivent être lues dans un contexte pluridisciplinaire, alliant souvent technique et anthropologie, chiffres financiers et dimensions psychologiques. Rares sont les équipes pluridisciplinaires aptes à de telles discussions, en intelligence collective. L’ouverture à autrui, l’écoute de grilles de lecture différentes, de critères de décision hier encore inconnus, est une démarche difficile.

Pourtant, c’est bien là qu’intervient l’acte de décider. Au moment où il y a pluralité de données, des priorités doivent être définies. Il n’y pas de vérité dans les décisions, il y a des choix. Argumenter sur une «vérité scientifique», c’est au fond refuser de s’offrir la palette de choix. Evidemment, c’est plus facile, il n’y a par la suite pas de risque de critique, d’erreur, puisque c’était la seule voie possible. La décision, à contrario, fait un choix en écoutant plusieurs voix. Elle demande du courage, elle demande de l’humilité. Le courage de tracer son chemin, qui fera ou non le succès stratégique de l’entreprise, sa qualité de vie au travail, ses retours sur investissement, pour prendre trois éléments centraux. Et l’humilité de savoir que d’autres options étaient possibles, qui ne seront pas testées, et que l’on ne saura pas si elles auraient été meilleures ou moins bonnes.

Chercher la vérité, c’est croire le monde immuable et ses actions sans impact. Décider, c’est s’inscrire dans la temporalité et assumer une responsabilité.