Dans la tête d'un manager

Déléguer, ou comment motiver ses subordonnés

Tout faire soi-même, ou déléguer? Trop souvent des activités annexes détournent les managers de leur véritable fonction : diriger. En déléguant, le cadre transmet aussi une partie de son savoir et de son pouvoir, et, par là-même, motive son subordonné. 

«Je perds trop de temps à expliquer, et ce ne sera de toute façon pas bien fait. Alors je préfère faire moi-même». Ce type de remarque n’est pas nouveau, mais la venue du PC sur le bureau de tout un chacun a encore amplifié le phénomène. L’outil dont plus personne ne peut se passer aujourd’hui a donné à chaque individu, quel que soient son rang et son cahier des charges, la possibilité de réaliser le travail confié à une tierce personne à l’époque de l’avant «tout électronique».

Les chefs ont donc pu s’émanciper et accaparer une part non négligeable du travail. Sans parler des courriels qu’il est certainement plus rationnel d’écrire soi-même, il est maintenant possible pour toute personne de taper des lettres avec Word, de mettre sur pied une présentation au moyen de Power Point, de concevoir un tableau Excel, etc.

On trouve donc maintenant de nombreux cadres dirigeants très fiers de réaliser ces belles créations que permettent les outils électroniques. Dans certaines entreprises, c’est même perçu comme un «must». Mais durant le temps qu’un responsable passe à effectuer des manipulations, il ne s’occupe pas de ce qui est prioritaire dans son cahier des charges: consacrer toute l’attention et l’énergie à ses subordonnés.

Etre polyvalent et évoluer avec l’air du temps en s’intéressant aux nouvelles technologies constituent sans le moindre doute des intentions louables, mais il est particulièrement contreproductif pour un manager de les substituer à sa tâche principale: manager.

Si ces avancées technologiques ont bel et bien exacerbé un phénomène, il n’en demeure pas moins que la capacité à déléguer n’a jamais été homogène parmi la population. En simplifiant le trait, on peut dire que le monde se partage entre ceux qui délèguent, et les autres.

Et pourtant, cette aptitude fait partie des principales qualités qu’un cadre devrait développer. Déléguer implique de savoir transmettre sa confiance à un subordonné et représente ainsi un puissant facteur de motivation. En déléguant, on transmet tout à la fois une parcelle de pouvoir et de savoir. On fait appel au sens de l’initiative ainsi qu’à la créativité de la personne réceptrice. De ce fait, on la met en valeur. On diversifie et enrichit ainsi les méthodes de travail au sein de l’entreprise.

En outre, et ce n’est pas le moindre des avantages, le fait de déléguer permet effectivement de dégager le temps nécessaire au soin à apporter à la mise en valeur des collaborateurs, du fonctionnement de l’équipe et du règlement d’éventuels problèmes. Bref, de faire son métier de manager. Tout ceci paraît couler de source, mais la réalité de la vie en entreprise fait apparaître qu’une part non négligeable des cadres consacre son temps à de la manipulation en lieu et place des actes de management essentiels.

Savoir déléguer va de pair avec savoir s’entourer. Ces aptitudes font la force d’un manager. Elles constituent un facteur de motivation précieux et sont déterminantes pour le fonctionnement de l’entreprise. 

 

 

Quelques éléments à observer pour les cadres dirigeants:

- Déléguer implique de considérer que l’autre arrivera au résultat escompté, mais par des chemins différents.

- Considérer quel le soin apporté à la transmission des tâches constitue un excellent investissement et un gain de temps futur précieux.

- Choisir son interlocuteur afin de transmettre les bonnes tâches aux bonnes personnes sera le garant d’une exécution efficace.

- Déléguer ne veut pas forcément dire se débarrasser des tâches que l’on n’aime pas réaliser soi-même, quand bien même cela en fait également partie. Transmettre des tâches d’importance stratégique afin de faire appel à la créativité constituera ce fameux facteur de motivation et de diversification. Un bon équilibre entre le type de missions transmises est vivement conseillé.

- Passer régulièrement au crible les tâches effectuées au quotidien et se demander pour chacune d’entre elles lesquelles pourraient être déléguées, afin de se concentrer sur l’essentiel.

- Partir du principe qu’une idée nouvelle et enrichissante naît souvent d’une tâche déléguée.

- Reconnaître le travail réalisé représente le facteur ultime de motivation pour un subordonné, encore plus si c’est effectué en publique.

- La phase de transmission des tâches est un moment d’échanges privilégiés. Il permet au responsable de transmettre du savoir, d’échanger des idées et de recevoir des suggestions.

- Déléguer ne constitue en aucun cas un signe de faiblesse, bien au contraire. Cela renforce la position du chef, qui apparaît comme quelqu’un d’assez serein pour transmettre du savoir et du pouvoir. 

 

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Bernard Stoessel a exercé durant 25 ans des fonctions managériales en milieu multinational. Désormais à la tête du bureau de conseil en management et ressources humaines BS Management, cet ancien musicien semi-professionnel fait profiter de son expérience aussi bien des grandes entreprises que des start-ups.

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