Dans la tête d’un manager

Est-il normal de ne pas se sentir bien avant de prononcer un licenciement?

Non seulement il est normal, mais plutôt rassurant, de ne pas se sentir bien avant de prononcer un licenciement. Situé dans l’inconscient collectif entre le divorce et la peine capitale, il s’agit d’un acte qui n’a rien de banal. Il est bon de le rappeler, à l’ère du tout-jetable et dans une économie où certaines théories ultra-libérales ont créé des dégâts assez graves dans les liens censés unir employeurs et employés.

Evénement inévitable dans la vie de toute entreprise, le licenciement fait partie de ces actes par lesquels tout manager devra passer une fois ou l’autre dans sa vie. A l’instar du médecin qui doit, pour se protéger, éviter de s’investir émotionnellement de façon excessive dans ses relations avec ses patients, le supérieur hiérarchique doit également veiller à garder la distance nécessaire à l’exercice de sa fonction.

Il est toutefois aussi vital que ses considérations pour ses subordonnés soient empreintes d’empathie et de compréhension, bref, de ces sentiments fondamentaux qui en feront un leader fédérateur et motivateur. Tout est, une fois encore, question d’équilibre et de dosage.

L’intensité des sentiments animant un chef à la veille de prononcer un licenciement est naturellement fonction des causes de la séparation. Le licenciement économique, brutal par définition car le collaborateur « n’y peut rien », sera très certainement plus lourd à supporter que celui prononcé à l’égard du fauteur de trouble s’étant mis à dos ses collègues après avoir pourri l’ambiance de travail par un comportement négatif. Il n’en demeure pas moins que, même dans ce cas, prononcer le licenciement ne constitue pas une partie de plaisir.

Il s’agit en outre d’un acte qui se joue en deux temps fondamentaux. L’entretien à l’occasion duquel la sentence est prononcée, et l’information aux collègues, un moment tout aussi délicat. A ce propos, il n’est pas rare de constater que, même dans les cas de séparation pour cause de mauvaise conduite à l’égard des collègues, l’équipe peut renvoyer des signaux contradictoires lors de la prise de connaissance de la nouvelle, preuve que l’acte de licenciement occupe une place à part dans les sentiments.

Soulignons que, s’il est effectivement attendu d’un chef qu’il soit conséquent et prenne ses responsabilités, cela ne doit pas légitimer de la froideur et de la brutalité. La façon dont le licenciement s’est déroulé sera tôt ou tard connue des collègues restant à bord et leur donnera une vue assez claire sur les valeurs fondamentales qui animent leur hiérarchie. La motivation de l’équipe en dépend.

Notons également qu’il est normal, pour un chef au long court, qu’après avoir passé par ces moments difficiles un certain nombre de fois, il gère ses émotions plus facilement que le jeune cadre étant confronté à « sa première ». Cela ne doit toutefois pas, à l’instar de l’acteur de théâtre étant déjà monté des centaines de fois sur les planches et qui doit toujours conserver un minimum de trac pour être bon dans son rôle, se transformer en acte banal. Dans le cas contraire, il devrait s’inquiéter !

En conclusion, disons que tout supérieur pratiquant un management centré sur l’humain, en d’autres termes un management durable et bien plus prometteur pour le succès de l’entreprise, est exposé à ces sentiments perturbants lors d’une séparation. C’est normal et rassurant.

Quelques conseils

  • Bien préparer l’entretien de licenciement. Outre le fait d’éviter les cafouillages le moment venu, cela permet, avant le passage à l’acte, de se conforter dans les motivations qui ont conduit à la décision et, par ce biais, d’engranger un peu de sérénité.
  • Porter un soin particulier à la préparation de l’information. Qu’il s’agisse de la partie écrite ou verbale, il conviendra d’être sobre, d’éviter toute brutalité dans les propos, et d’en dire ni trop ni pas assez. Eviter les circonvolutions politiciennes, qui laissent planer le doute sur les fondements. Le plus grand danger d’une communication mal ficelée réside dans les doutes qui peuvent naître dans l’esprit des collègues quant à l’intégrité de la personne concernée, en laissant croire qu’elle aurait pu être licenciée pour faute grave (malversation).
  • Dans toutes les étapes de la décision et de la préparation, nourrir des échanges avec des personnes pouvant être mises dans la confidence : DRH, suppléant, paire, supérieur hiérarchique, etc.
  • Si c’est une première : se trouver un « coach » pour effectuer une préparation, qui peut très bien être une personne des RH ou un collègue cadre expérimenté.
  • Conduire l’entretien si possible en compagnie d’un responsable des RH. Cela donne de l’assise et permet de faire participer à ce moment peu agréable une personne considérée, à tort ou à raison, comme « gentille ».
  • Aller droit au but durant l’entretien et éviter à tout prix de tourner autour du pot. Le choc doit intervenir tout de suite, ce qui permet ensuite à l’entrevue de se dérouler de manière efficace. Repousser l’échéance de la phrase fatidique crée un malaise pour tous et risque de provoquer un entretien extrêmement difficile. Le fait d’annoncer la couleur tout de suite donne de la crédibilité au chef, dont il ressort une image solide et cohérente. Dans le cas contraire, il étale son malaise.

 

Laisser un commentaire0 CommentairesHR Cosmos

Bernard Stoessel a exercé durant 25 ans des fonctions managériales en milieu multinational. Désormais à la tête du bureau de conseil en management et ressources humaines BS Management, cet ancien musicien semi-professionnel fait profiter de son expérience aussi bien des grandes entreprises que des start-ups.

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