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«Le jobsharing est souvent mis en place pour répondre à une urgence organisationnelle»

Sophie Tambini et Emilie Chevalley ont rédigé un mémoire de Master intitulé: «Mettre en oeuvre le jobsharing: une analyse de cas d’entreprises en Suisse romande» dans le cadre de leur MAS RH des Universités de Genève, Lausanne, Neuchâtel et Fribourg.

Votre recherche a montré que le jobsharing fait rarement partie intégrante de la vision de l’organisation, comment l'expliquez-vous?

Ce constat s’explique, selon nous, par le fait que ce modèle de travail est un modèle fort intéressant sur le papier, mais difficile à mettre en place de façon optimale, car il nécessite une sensibilisation ainsi qu’une adhésion des acteurs gravitant autour du binôme en jobsharing (supérieur hiérarchique, Ressources Humaines et collègues). Cela demande de la part de ces derniers un investissement en termes de temps pour soutenir le fonctionnement du binôme. Dans nos différents entretiens, nous avons également constaté que ce modèle a souvent été mis en place pour répondre à une urgence organisationnelle, sans réflexion sur l’introduction du modèle sur le terrain, la construction du poste par le binôme ainsi que sur la communication à mettre en place au sein de l’entreprise. Les RH devraient avoir un rôle plus actif lors de l’adoption de ce nouveau modèle de travail, ce en termes de coaching, de création de guidelines et d’adaptation des processus, aussi bien pour les partenaires que pour les supérieurs. En effet, nous avons observé que le niveau de compréhension du modèle est partiel, et ce pour l’ensemble des acteurs au sein de l’organisation. De plus, les raisons d’être de l’introduction de ce modèle de travail sont peu, voire pas, explicitées aux acteurs clés. Ce manque de partage se traduit par certaines résistances de ces derniers qui, de ce fait, n’ont qu’un degré d’adhésion partiel.

Vous montrez que l’implémentation du jobsharing dépend fortement de l’appui fourni par les acteurs clés. Qui sont ces acteurs?

La direction: au-delà du discours du changement, son rôle est d’incarner dans les actes le modèle du jobsharing (décider, légitimer, faciliter et soutenir). Les ressources humaines: leur rôle est de mettre en place des conditions organisationnelles favorables au jobsharing (clarifier, adapter, sensibiliser et soutenir). Le supérieur hiérarchique: son rôle est d’adhérer au modèle et de soutenir son implémentation pratique (comprendre, soutenir, gérer). Et enfin les collègues de travail: leur rôle est d’accepter le modèle en accueillant favorablement cette pratique (comprendre, soutenir).

Quelles autres conclusions importantes retenez-vous de votre étude?

Notre étude met en évidence que les différents acteurs perçoivent le jobsharing comme un changement organisationnel à introduire au sein d’une organisation. En effet, les acteurs s’accordent sur le fait que le jobsharing doit être l’affaire de toutes et tous, c’est-à-dire que chaque acteur possède une responsabilité vis-à-vis de l’introduction de ce modèle de travail. Ainsi nous préconisons la mise en place d’un processus de communication comprenant: 1. Le partage d’une vision: la Direction devrait communiquer sur les raisons d’être et l’importance d’introduire le jobsharing au sein de l’organisation. Ces raisons peuvent provenir du contexte externe ou interne avec par exemple la volonté de favoriser l’équilibre vie privée-vie professionnelle ou de retenir des talents; 2. La présentation du modèle: l’entreprise devrait veiller à présenter le jobsharing à l’ensemble de l’organisation en expliquant ce qu’est le jobsharing et les implications associées; 3. La sensibilisation sur les avantages et inconvénients de cette pratique: cette sensibilisation serait nécessaire pour permettre la compréhension ainsi que l’appropriation du modèle par les différents acteurs; et enfin 4. Le partage d’exemples de cas de réussite et l’intégration de retour d’expériences: en effet, les supérieurs directs, les partenaires ainsi que les collègues ont des vécus et des points de vue à partager sur leur expérience. Ainsi, la capitalisation d’enseignements au travers de leur regard nous apparaît importante afin d’améliorer les pratiques existantes.

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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