«Le président du conseil a une influence majeure sur la gestion du capital humain»

Joëlle Bédat: Ma recherche démontre que le pré­sident du conseil d’administration (CA) a une in­fluence majeure sur la composition du CA, son fonc­tionnement, le choix des sujets traités et le suivi des dossiers. 

En explorant la perception que les administra­teurs ont de la fonction RH (FRH), des activités RH stratégiques et des sources de l’avantage concurrentiel, j’ai pu observer que certains membres, ayant été confrontés à des situations ou des expériences RH qui les ont marqué très positivement ou très négative­ment, se préoccupent plus de la gestion du capital humain que ceux qui n’ont pas eu d’expériences marquantes. De même, leur vécu en tant que client de la FRH, leurs traits de personnalité, leur éduca­tion, leur formation de base ont un impact sur leurs perceptions de la fonction RH et de son rôle dans la performance de l’entreprise. Ainsi un président qui se préoccupe des questions RH aura tendance à orienter les sujets sur des thématiques RH alors qu’un prési­dent peu sensible aux préoccupations RH s’en désin­téressera. Le président a donc une influence majeure sur la gestion du capital humain de l’entreprise. Ceci étant dit, des éléments contextuels tels que la pré­sence de syndicats ou des contraintes externes légales et/ou politiques peuvent favoriser l’intensité des sujets RH au sein du CA. 

 

Ce sont principalement les expériences préalables vécues par les administrateurs. Ainsi des expériences positives liées aux effets constructifs d’un alignement entre stratégie business et stratégie RH ou au con­traire des expériences négatives liées aux consé­quences dévastatrices d’un désalignement entre ces deux pôles favoriseront des préoccupations plus vives de leur part. De même un vécu soit positif, soit négatif en tant que client de la FRH influencera leurs percep­tions. Finalement leur vécu face à des recrutements avec un impact positif ou au contraire des recrute­ments ratés avec toutes les séquelles financières, psy­chologiques et logistiques influenceront leur volonté de mettre en place une FRH créant un véritable avan­tage compétitif. Ainsi, plus un administrateur a vécu préalablement des crises, des restructurations, des grands succès ou des situations conflictuelles, plus celui-­ci sera vigilant sur les aspects RH.

 

Le CA doit être capable à la fois d’évaluer adéqua­tement les propositions RH faites par le dirigeant ou par le DRH et de valider, voire de proposer des axes stratégiques RH, créateurs de valeur pour l’entreprise. Ma recherche démontre que les administrateurs manquent d’outils pour jouer leur rôle efficacement. Le modèle d’Ulrich décrivant le degré de maturité de la fonction RH, les typologies de GRH de Michel Fer­rary selon l’intensité en capital humain de l’entre­prise, le modèle EOGI de Laurent Bélanger ou le VRIO Framework de Barney sont autant d’outils RH straté­giques utiles à un administrateur. A partir des résul­tats de ma recherche, j’ai d’ailleurs élaboré un outil spécifique pour les CA, le VRIO board scorecard, inté­grant des questions et des propositions RH pour les aider à mener une véritable réflexion systémique. 

 

Tout d’abord d’être aligné avec son directeur gé­néral sur une stratégie RH cohérente avec les enjeux internes et externes de l’entreprise et de disposer de son soutien. Ensuite de mieux comprendre les pré­occupations RH du président et des administrateurs. A partir de ce diagnostic, d’apporter des réponses à leurs préoccupations existantes et de faire émerger de nouvelles préoccupations, porteuses de valeur pour la pérennité de l’entreprise.