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«Le rôle des managers de proximité est clé lors d'une fermeture d'entreprise»

Jean-Baptiste Masson s'est intéressé à la gestion du deuil et des leviers sur l'engagement des collaborateurs lors d'une fermeture d'entreprise dans le cadre de son MAS RH.

Vous proposez une approche multidimensionnelle pour éviter une baisse de motivation lors d’une fermeture d’entreprise. Quels sont ces différents axes?

Jean-Baptiste Masson: C’est toute la complexité du sujet. L’accompagnement RH doit être multifactoriel et évoluer selon la chronologie de cette fermeture. La communication est la colonne vertébrale du dispositif. Au-delà de l’annonce, il faudra préparer le monde d’après, si possible avec une granularité selon les collaborateurs qui ont tous des besoins différents. La motivation est un autre sujet complexe à traiter. Ce sera surtout la motivation intrinsèque qui exigera des efforts. La qualité du leadership est déterminante. Le rôle des managers de proximité est clé. C’est à eux de garder la tête haute et de montrer les opportunités que cette situation dramatique porte aussi en elle. Les managers devront aussi laisser les collaborateurs s’exprimer et être à leur écoute. La motivation du groupe sera aussi affectée par l’ambiance générale dans l’organisation. Enfin, la culture d’entreprise sera aussi primordiale, mais elle se travaille en amont.

La communication est centrale, écrivez-vous. Vous conseillez d’expliquer le «pourquoi» de la fermeture...

Oui. Il ne faut pas cacher le sujet sous le tapis. Dites clairement les raisons qui ont poussé l’entreprise à fermer. C’est dur mais cela permet de clarifier qu’aucune autre issue n’était possible. Les gens sont capables de l’entendre. Utilisez des mots simples et il faudra répéter cette communication plusieurs fois. Il est primordial que la communication soit régulière et ouverte tout au long de la fermeture, quelle que soit sa durée.

Cette communication devrait être «locale» dites-vous également?

Oui. J’ai notamment observé le cas de deux entreprises internationales. Dans le premier cas, le directeur du site concerné par la fermeture a choisi de communiquer lui-même. Cela montre son courage et son empathie. Dans l’autre cas, la communication est venue du siège et cela a causé quelques problèmes, notamment pour des raisons culturelles. Les pays anglo-saxons voient surtout le côté positif et les opportunités de ces fermetures, alors que dans les régions transalpines, cela est vécu de manière négative.

Vous montrez également qu’il est important de «vivre jusqu’au bout». Que voulez-vous dire par là?

Les fermetures se déroulent souvent sur des temps longs. Il peut s’écouler 6 à 18 mois entre l’annonce et la fermeture effective. Pendant ce temps, les entreprises doivent continuer à délivrer des services ou des produits. Pensez par exemple au domaine médical où la vie des patients en dépend. Pour le manager RH, il s’agit donc de maintenir l’engagement au plus près de ce qui est possible. Cela permet aux équipes de garder la tête haute et d’assumer les responsabilités jusqu’au bout. En maintenant les équipes engagées et stimulées, cette fin de vie de l’entreprise est moins douloureuse et le temps passe plus vite. Il s’agit aussi de profiter de toutes les opportunités que peuvent offrir une fermeture et surtout de ses collègues. Car c’est avant tout la perte de ces relations de travail qui cause le plus de souffrance.

Jean-Baptiste Masson

est HR Manager chez Bottomline Technologies (solutions de messagerie financière), responsable pour l’Europe (300 collaborateurs).

 

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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